la gestion des ressources humaines


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Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 2 Introduction Si on veut donner une dfinition de la gestion des ressources humaines on peut dire que cest un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif doptimiser de mobiliser et dvelopper les ressources du personnel pour une plus grande efficacit au profit de la productivit dune organisation Cette gestion intervient dans divers domaines relatifs la prsence du salari au sein de lentreprise le recrutement la formation la motivation la communication les conditions du travail la gestion des conflits La bonne gestion des ressources humaines passe par llaboration dune stratgie mrement rflchie et planifie
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 3 1- Historique de la gestion des ressources humaines Lhomme a longtemps cru que la seule manire efficace de grer son organisation et de ce fait ses employs tait lautorit Cependant cette ide reue fut peu peu dlaisse dans les dbuts du XXme sicle avec lapparition des premires thories relatives la gestion des ressources humaines savoir lcole classique lcole des relations humaines et lcole moderne qui ont permis lvolution de la perception de la GRH Lcole classique En 1910 Fayol a mis une thorie dite thorie administrative qui fut dveloppe aux Etats-Unis et en Allemagne par divers autres penseurs et qui prne lidal de lorganisation du travail comme tant la vison de lentreprise tel une grande machine rgie par des lois universelles qui sont rsumes comme suit Spcialisation des tches Standardisation des oprations Unit de commandement une seule direction un chef unique qui a seul habilit donner des ordres Centralisation de la prise de dcisions Organisation par dpartement les liaisons hirarchiques doivent tre simples et respectes Lanne suivante a vu lapparition dune volution de cette thorie conclue par les travaux de Taylor dont lobjet fut la relation employs-employeurs qui le mena conclure quils ont le mme intrt dans lvolution de lentreprise Cest a ce niveau quintervient lorganisation scientifique du travail OST qui dfinie trs prcisment la manire selon laquelle les tches doivent tre organises et qui se base sur les principes suivants La spcialisation une distinction absolue doit tre ralise entre les tches de conception confies aux cols blanc et les taches dexcution confies aux cols bleue Dcomposition tout le travail est dcompos en oprations lmentaires affectes dun temps fixant le rendement La recherche de la meilleure mthode pour raliser une tche une tude scientifique doit conduire une dcomposition du travail en tches lmentaires dont le temps dexcution est mesur avec minutie La mise en place dun systme dincitation financire variant en fonction du travail ralis rmunration aux pices et primes de rendement Le contrle rigoureux de lexcution chaque tape de la production et chaque geste de louvrier doivent tre contrls Ainsi ces principes interprtent lorganisation de lentreprise comme tant base sur la comptence des individus qui y travaillent Ainsi les diffrents critres qui dfinissent le personnel de lentreprise sont analyss scientifiquement entranant une meilleure gestion des ressources humaines ce qui permet laugmentation de la productivit de lentreprise Cependant cette approche est limite du fait quelle ne prte pas assez attention au facteur humain qui est suppos tre instable considrant ainsi louvrier comme une machine infaillible qui na pour ambition que de percevoir sa rmunration ngligeant sa personnalit sa libert et sa capacit dcider et agir
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 4 Lcole classique a donc pour faille de considrer les ressources humaines comme une arme qui excute ce que les chefs pensent rsumant lart de diriger a lart de donner des ordres illustrant donc un travail ennuyeux et parcellaire dmotivant et o tout ouvrier manquant stoppera la production Lcole des relations humaines A loppose de lcole classique cette approche a donne une grande importance au facteur humain Cest grce une tude ralise par Elton Mayo au cours des annes 1920-1930 et qui a permis de conclure que lenvironnement social au sein de lentreprise influe sur le comportement des travailleurs beaucoup plus que le rglement de lentreprise ou les directives des suprieurs Ce qui le mena conclure que louvrier est bien plus complexe quune simple machine qui excute des ordres et a faire les observations suivantes Lentreprise est autant un systme social quun systme technico-conomique Lindividu est motiv par des facteurs dordre psychologique ainsi le simple fait de prter attention au personnel augmente sa productivit Le groupe de travail est fondamental sa nature dtermine les attitudes et la productivit de chaque travailleur Lcole moderne Cette cole reprsente les dernires thories se rapportant la GRH qui essayent en gnrale sur combler trois points fondamentaux Les ressources humaines sont en gnral mal exploites Lefficacit des dcisions peut tre amliore par une bonne information des travailleurs La satisfaction de lindividu dpend troitement du travail accompli La thorie X et Y Parmi les approches moderne se rapportant a la GRH on peu citer la thorie X et Y mise par Douglas MC Gregor qui compare la conception traditionnelle de la direction base sur lautorit et le contrle la thorie X a la conception moderne base sur la participation thorie Y La thorie X Les individus naiment pas le travail Ils ont peu dambition Ils sont rfractaires aux responsabilits nouvelles La thorie Y Les individus aiment le travail Ils sont capables de se contrler sont cratifs ambitieux Ils cherchent de nouvelles responsabilits MC Gregor favorise donc la ncessit de faire participer tous les agents de lentreprise quelque soit leur rang et leur rle dans le travail afin datteindre le but commun qui est lessor de la socit La thorie des besoins On a aussi une thorie de Maslow selon laquelle lhomme peut tre classifi par niveaux Auto Ralis s atioo Estime Besoins sociaux scurit Psychologiques
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 5 De cette faon Maslow trouve quun besoin nest plus motivant ds lors o il est satisfait Poussant de ce fait lindividu a se trouver en qute de nouveaux besoins Rsum
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 6 2- Dfinition La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif de mobiliser et dvelopper les ressources du personnel pour une plus grande efficacit au profit de la productivit dune organisation association entreprise administration etc ORGANISATION COMME AGENT RATIONEL ORGANISATION COMME AGENT SOCIAL SYSTEME FERME SYSTEME OUVERT MANAGEMENT TRADITIONNEL Commander organiser MANAGEMENT DES RH Motiver MANAGEMENT MODERNE MANAGEMENT PLANIFICATEUR Adapter planifier direction par objectif MANAGEMENT PARTICIPATIF Mobiliser faire participer SERIEYX CROZIER FRIEDBERG TAYLOR FORD FAYOL WEBER 1910-1920 A partir des Annes 30 MAYO MASLOW LEWING HERZBERG DRUCKER GELINIER A partir des annes 60
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 7 La gestion des ressources humaines se place alors comme une fonction support apportant mthodologie et conseils aux fonctions oprationnelles ce sont effet les volutions techniques conomiques et sociologiques dveloppement du droit social qui ont entran en quelque sorte la prise de connaissance que si le personnel est un cot pour l entreprise cest avant tout une ressource pour celle-ci le personnel est dsormais considr comme un facteur de succs pour l entreprise 3- Objectifs de la GRH Aprs avoir donn une dfinition de la notion de GRH voyons ensemble quels sont ses objectifs On peut regrouper ces objectifs en quatre groupes essentiels Organiser et coordonner que ce soient les diffrents personnels statuts et chelons hirarchiques afin de contribuer positivement au dialogue social au sein de lentreprise Il faudra ensuite appliquer la rglementation du travail notamment travers les diffrentes structures juridiques mises en place par la lgislation sociale comit dhygine de scurit et des conditions de travail par exemple De mme sera dfinie une politique de lemploi permettant un pilotage socio-conomique de lentreprise et donc dadapter dune part le nombre des effectifs dautre part les qualifications aux besoins de lentreprise Enfin il conviendra de raliser diffrentes tches administratives telles que la dfinition du rglement intrieur la gestion des congs pays etc et de communication interne travers la gestion des panneaux daffichage et la dtermination du type dinformation qui devront y figurer 4- Dimensions des RH dans lentreprise Sans tre exhaustive cette liste permet de distinguer plusieurs dominantes La gestion des ressources humaines doit la fois permettre le dialogue entre les partenaires sociaux veiller au respect de la rglementation et tre un outil de pilotage au service de lentreprise Certaines dcisions relevant de la gestion des ressources humaines sont plutt tactiques comme par exemple une action de formation alors que dautres sont davantage stratgiques telles que par exemple les dcisions se traduisant par une substitution capital travail donc par des licenciement Une partie de ces taches peu tre dcentralise au niveau des diffrentes units de lentreprise alors que dautres engagent lavenir de lentreprise 5- Quels sont les facteurs qui influencent la GRH a les volutions technologiques Le mot technologie recouvre lensemble des connaissances que lhumanit possde afin de raliser des choses Ce mot englobe aussi bien inventions et techniques que la masse du savoir acquis dans tous les domaines Les organisations doivent de plus en plus faire face aux changements technologiques nombreux et rapides afin de pouvoir suivre la concurrence Si le travail humain demeure indispensable pour la production et la distribution de biens et de services la gnralisation de linformatique et de lutilisation de machines pour la ralisation dun programme de travail automatisation limitent les domaines dintervention de lhomme Non seulement le progrs technique a pour effet de transfrer la machine une part de plus en plus importante des actes de production de biens mais les changements apports par les nouvelles technologies de linformation et de la communication sont beaucoup plus rapides car ils concernent non seulement la mcanisation de la production mais aussi le processus mme de cration b Les volutions socio-conomiques
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 8 Dans un monde en perptuel changementle facteur qualit ne peut chapper la vue des clients les exigences de la production obligent les entreprises combiner des produits de qualit et diffrencis des produits bas de gamme et standardiss et les conduisent opter pour le juste temps Qualit et efficacit En effet les principaux facteurs conomiques qui affectent lorganisation sont 1- le capital en termes de machinerie difices inventaires de marchandises quipements de bureau liquidits et toutes sortes doprations lies la disponibilit et aux prix des biens capitaux ncessaires 2- la disponibilit la qualit et le cot de la main-duvre 3- les changements dans lchelle des prix 4- la productivit tributaire de ltat de la technologie 5- la disponibilit des entrepreneurs et des dirigeants 6- les politiques fiscales des gouvernements 7- les attitudes et les dsirs des clients c lenvironnement socioculturel Il est form des attitudes convictions et valeurs sociales ainsi que des murs et des habitudes de vie des individus qui composent un groupe ou une socit Il sexprime a travers de grands courants par exemple les changements qua connu loccident depuis quelques dcennies avec la syndicalisation des travailleurs et travailleuses un plus grand nombre de femmes sur le march du travail ladaptation a un nombre plus important demplois des changements face la mode aux loisirs au travail etc Lorganisation ne peut ngliger lapport des facteurs socioculturels quant elle recherche un environnement de travail qui suscite le rendement et la satisfaction d lenvironnement lgal De multiples lois rglementations et jugements de cour forment lenvironnement lgal de lorganisation Certaines lois visent protger les travailleurs les consommateurs et la collectivit dans son ensemble Dautres visent faire respecter les contrats et assurer le droit de proprit Dautres encore ont pour but de dicter une conduite aux dirigeants et leurs subordonns dans les entreprises commerciales e lenvironnement thique Elle se rattache lensemble des normes de conduite personnelle gnralement acceptes et respectes Les normes thiques varient dune socit une autre a titre dexemple dans certains pays lacte de donner des rtributions de hauts fonctionnaires nest pas considr comme de la corruption Mais dans certains cela est le cas Vers une gestion stratgique des ressources humaines ainsi on est pass dune vision essentiellement administrative et oprationnelle de la fonction une vision plus stratgique la GRH sintgre dans une perspective de dveloppement long terme 6- La gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences GPEC Toute entreprise se doit de rpondre deux questions de quelles comptences a-t-elle besoin aujourdhui et plus encore demain Avec combien de personnes En effet si dans le pass on parlait simplement de gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences Ce changement smantique indique que les qualifications vision statique ne suffisent plus il faut maintenant des comptences vison dynamique notion plus floue et plus contingente 1 Mise en oeuvre de la GPEC
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 9 La gestion prvisionnelle pourra linstar de la roue de Deming 1-prvoir les effectifs disponibles lhorizon choisi et les besoins en postes ncessaires la fabrication ou lactivit prvus 2-Faire les actes de gestion oprationnelle en vertu de ces prvisions 3- Vrifier les prvisions en fonction des variations de march ou humaines ou technologiques et les ralisations 4-Corriger et amliorer les prvisions ajuster galement la gestion quotidienne compte tenu des enseignements mettre en application les nouvelles prvisions et les nouvelles orientations concrtes de gestion les amliorer puis dans un nouveau cycle de la roue formuler de nouvelles prvisions ajuster corriger mesurer etc La gestion prvisionnelle est un effort continu de prvisions dactions de mesures et dajustements Les applications de la gestion prvisionnelle de lemploi se retrouve dans tous les secteurs de la gestion recrutement valuations promotions et rmunrations ajustements deffectifs et bien sr la formation 2-Dfinition des diffrents types de personnels dont lentreprise a besoin Lentreprise doit dterminer ses besoins en salaris embauchs en contrats dure indtermine CDI- ce qui permet de dfinir leffectif permanent - en contrats dure dtermine CDD temps partiel en travail temporaire 3-Dfinition des diffrents types de comptences dont lentreprise a besoin Lentreprise doit dabord procder lvaluation des postes pour dfinir ses besoins dembauches puis analyser le contenu de ces postes non seulement en termes de qualifications mais aussi en termes de comptences Cela suppose dune part de dterminer un mode individuel dvaluation des comptences des diffrents salaris dautre part de dfinir un inventaire des profils demplois et de comptences dont lentreprise a besoin Ces deux tches sont des outils de la gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences
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Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 11 GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET GESTION DES CARRIERES 1 Introduction Le prsent et le futur de lorganisation et de ses hommes constituent sans aucun doute les paramtres de base de la survie et du dveloppement des entreprises De ce fait la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences GPEC est aujourdhui un outil indispensable des directions des ressources humaines pour se prparer au futur La GPEC est un ensemble de dmarches de processus de gestion et doutils permettant danticiper sur les mutations lourdes que rencontrent les entreprises et dintgrer les ressources humaines dans leurs stratgies de dveloppement A partir de lestimation des besoins actuels et futurs de lentreprise elle permet danalyser les ressources humaines cest--dire la somme des comptences runies par les salaris Ce sont enfin des processus qui aboutissent des politiques et des plans daction pour mettre en oeuvre les moyens dadaptation de ces comptences aux exigences La GPEC comporte une double dimensions collective et individuelle -Sur le plan collectif il sagit dintgrer les ressources humaines comme une variable stratgique part entire et de matriser les volutions de lemploi moyen terme dun point de vue quantitatif et qualitatif - Sur le plan individuel il sagit de permettre chaque salari dtre acteur face au march dlaborer et de mettre en oeuvre un projet dvolution professionnel Dans les deux cas il sagit dune dmarche tourne vers lavenir Mais face un environnement en mutation incessant peuton vraiment mettre en place une Gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences efficace cest dire capable de rpondre aux exigences de lenvironnement Cest en se posant cette question que nous allons essayer de comprendre la dmarche de la GPEC Mais avant de dtailler les moyens de mise en oeuvre de la GPEC nous devons dabord comprendre pourquoi a-t-on eu besoin de crer cette fonction au sien de la direction des ressources humaines Et enfin nous allons dgager les limites ventuelles de cette dmarche tout en essayant de rpondre la question pose Avant tout intressons nous la notion demploi Comme son nom lindique la GPEC est dabord une gestion anticipe de lemploi Ainsi nous sommes amener poser la question suivante quelles sont les paramtres qui influencent lemploi 2 Bref historique de la GPEC Lre rationaliste et les modles de gestion prvisionnelle des effectifs annes 1960 Lentre de la prvision dans la gestion du personnel sest fait grce au progrs de la recherche oprationnelle et lavnement de linformatique Les premires recherches ont t faites dans larme amricaine les grandes industries ladministration publique les compagnies ariennes En France les expriences significatives de gestion prvisionnelle des ressources humaines ont dbut dans les annes 1960 Les modles de gestion prvisionnelle de lpoque sont constitus sur une base purement numrique et se limitent ce qui est calculable Lre des relations humaines et la gestion prvisionnelle des carrires 1970-1975 cette poque lorientation de la gestion prvisionnelle a surtout t applique la gestion des cadres et plus prcisment la gestion des carrires A la diffrence de la gestion prvisionnelle des effectifs la gestion prvisionnelle des carrires rpond des proccupations de gestions des individus Elle procde dune recherche anticipe dadquation des individus aux emplois de lentreprise Ses outil habituels sont la dfinition de fonction lapprciation du potentiel et les organigrammes de remplacement Mais la suite du premier choc ptrolier lintrt pour la prvision marqua une pause Lre de lentreprise citoyenne et la gestion prvisionnelle des emplois anne 1980 Le renouveau de la gestion prvisionnelle sest amorc vers la fin des annes 70 en rponse aux
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 12 dsquilibres de la situation de lemploi et de laggravation du chmage combine des dficits sectoriels ou locaux de main-doeuvre Il ne sagit plus doptimiser une gestion des ressources humaines en priode de croissance mais de prvenir les crises la suite de rductions massives deffectifs en particulier dans lindustrie lourde Les grandes entreprises industrielles ont donc t les premiers mettre en oeuvre une gestion prvisionnelle des emplois Framatome Renault Rhne-Poulenc Lre de lentreprise flexible et la gestion prvisionnelle des comptences annes 1990 partir de cette poque la GPRH sloigne de la vise quantitative et collective pour revenir une approche qualitative et individuelle Et en relation avec cette tendance la notion de comptence occupe une place de plus en plus grande Le virage est vraiment pris au dbut des annes 1990 Les entreprises semblent devenir plus attentives aux contenus des emplois qu la question de leur volume Approche mthodologique de la GPPEC Issue de louvrage de Dominique THIERRY et Christian SAURET la gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences lapproche mthodologique de la gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences et la formation se dcline de la manire suivante - analyse des mtiers - analyse des activits par la description du poste - analyse des comptences des capacits - analyse de la population par rapport aux mtiers exercs - adaptation des comptences lvolution des besoins - analyse prospective des contenus et des exigences du mtier - mobilit dans dautres mtiers de lentreprise et lextrieur de lentreprise - formation - analyse de lentretien dapprciation adaptation par rapport au poste et changement de poste ventuel I La GPEC du recrutement la mobilit Avant toute construction dune GPEC il faut bien identifier la stratgie de lentreprise et les enjeux qui en dcoulent et de connatre prcisment lorganisation de la fonction Ressources Humaines Pour tablir une GPEC diffrentes tapes doivent tre respectes - La dfinition du poste voir fiche - Le profil du poste voir fiche - Les emplois voir fiche - Le rfrentiel mtier voir fiche - Le rfrentiel de comptences voir fiche - Lanalyse dtaille de la mise en uvre du suivi des carrires voir fiche Lanalyse des postes Lanalyse des postes prsente une large gamme dutilisations possibles - dfinition des besoins - recrutement et slection - apprciation - formation - laboration des plans de carrire - dtermination des grilles de rmunrations - organisation de lentreprise - amlioration des conditions de travail
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 13 Les mthodes doivent tre adaptes aux buts poursuivis Les mthodes les plus frquemment utilises sont lobservation lentretien le questionnaire la mthode des incidents critiques Lanalyse respecte deux principes Elle sattache - ce qui est fait dans la ralit au poste tel quil est et non tel quil devrait tre - aux tches non loprateur Lanalyse doit rpondre deux proccupations - connatre lutilit du travail - dcrire les composantes matrielles organisationnelles environnementales du travail Elle peut tre mene selon diverses mthodes 1 LObservation Un ou plusieurs spcialistes observent de bout en bout lexcution des tches correspondant un poste Cette observation est directe immdiate sur le lieu de travail Elle est assez longue pour permettre denregistrer tous les moments du cycle des oprations Lobservation est complte par lanalyse de tous les moyens dont dispose lexcutant instructions manuel de procdures notes de service Lobservation prsente deux avantages et quatre inconvnients Avantages - moins de biais du fait de lintervention dun observateur extrieur - homognit des grilles et des critres danalyse Inconvnients - la mthode requiert beaucoup de temps - Elle est limite des processus de production courts tches rptitives - Lobservation suscite les rticences du personnel observ - Tous les lments que seul le travailleur peut apporter le pourquoi de telle mthode sont absents 2 LEntretien Aprs analyse de la documentation existante lanalyste btit son plan dentretien comme par exemple de la faon suivante Identification de lagent et du poste - Nom prnom - Poste - Unit - Age du tenant - Echelle chelon Relations - hirarchiques - fonctionnelles - Relations de travail Tches - Quoi Ce qui se fait tous les jours toutes les semaines tous les mois - Avec qui Rception excution transmission - Supports outils - Qui dcide - Qui contrle Exigences - Physiques - Intellectuelles - Formation gnrale technique - Exprience - Formation au poste Evaluation du carriers - Anciennet
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 14 - Promotion attendue Remarques la mthode permet de recueillir les donnes relatives au poste plus facilement et plus rapidement Elle assure une objectivit satisfaisante Loprateur peut entraner un risque de surestimation ou de sous-estimation des difficults du poste et des exigences requises 3 Questionnaire Les salaris eux-mmes remplissent un questionnaire sur leur travail Les informations sont ainsi recueillies la source par les principaux intresss La mthode est peu coteuse Cependant les donnes recueillies prsentent un caractre trs subjectif et doivent tre corriges et interprtes 4 La mthode des incidents critiques Elle implique dtablir un inventaire dtaill de toutes les anomalies erreurs et insuffisances effectivement observes dans laccomplissement dune tche et de les pondrer suivant linfluence quelles exercent sur les rsultats normalement attendus Chacun des incidents critiques est dcrit - les causes et les circonstances de lincident - les faits prcis excuts par le travailleur - les consquences visibles du comportement critique Les incidents critiques sont rsums et classs pour former un tableau des caractristiques essentielles du poste Ces catgories permettent la construction dinventaires des comportements efficaces et inefficaces au travail Cest une technique simple permettant dobtenir des descriptions oprationnelles Elle saisit les comportements effectifs Cette mthode peut tre utilise en entretien dvaluation Elle consiste ne travailler qu partir de faits rels cartant ainsi toute opinion sinon toute interprtation qui ont eu lieu en cours danne et qui semblent significatifs derreurs ou de limitations amliorables Mais elle revt un peu un aspect despionnage car elle suppose que le manager a soigneusement tenu registre des diffrents vnements passs Certes il est bon de le faire mais grands traits Et surtout il est un lment qui est aussi objectif et qui ne suppose pas le mme travail de mmoire ce sont les rsultats tels quils apparaissent par lobservation de la description de fonctions et des objectifs passs La Description du Poste Elle doit tre ralise pour lensemble du personnel afin de savoir qui fait quoi et de dfinir le rle et la mission de chacun Gnralement la description de poste est ralise avec laide du DRH et ventuellement avec laide dun consultant extrieur Cest la premire tape pour dfinir le poste de lensemble des salaris En effet le qui fait quoi est indispensable aujourdhui compte tenu des volutions des entreprises pour permettre chacun de mieux se positionner de connatre son rle et ses missions dans un contexte donn Exemple N1 de fiche de Description de poste
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 15 Exemple N2 -- Auto Auto-- description de poste Les donnes de lanalyse doivent tre rassembles afin de dfinir le poste sa finalit les caractristiques et les capacits quil suppose La fiche de description du poste comporte plusieurs rubriques A titre dexemple la description demploi prsente ci-aprs concerne un poste de direction 1 Identification de lemploi 11 Intitul Directeur Gnral Adjoint 1 2 Famille Direction 2 Mission de lemploi Animer et coordonner les services placs sous son autorit leur fixer des objectifs et contrler leur ralisation Diriger la socit en labsence du PDG 3 Situation dans la structure
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 16 4 Inventaire des attributions - Animer et coordonner les services fonctionnant sous son autorit dtecter et pallier les faiblesses de ces services - Veiller la cohrence des politiques de fabrication et de commercialisation - Rechercher lamlioration de la rentabilit de lentreprise et la cration de valeur - Assurer lintrim du PDG congs absences maladies - Prsenter un rapport dactivit trimestriel de synthse 5 Description des activits 5 1 Informations initial - Reoit mission Danimer et de coordonner les services placs sous son autorit Dlaborer toute recommandation concernant la rorganisation de ces services De diriger lentreprise en cas dabsence du PDG - Reoit de la direction les informations relatives la politique gnrale de lentreprise et les orientations propres au secteur fabrication - A connaissance des problmes de lentreprise 5 2 Informations complmenta i r e s - Analyse les lments de la politique de ressources humaines - Sinforme de la norme standard de fabrication et des carts constats - Etudie les dsaccords entre les services par exemple entretien et fabrication - Recueille toutes les informations ncessaires au calcul de la rentabilit et de la fabrication - Se tient inform Des programmes de fabrication des diffrents services De la situation de la fabrication par rapport aux dlais commerciaux Des mthodes dentretien et dorganisation De ltat du programme dachat et de prix de revient - Centralise les demandes dtudes et dessais 5 3 Schmas de rfrence - Connaissances thoriques en lectricit physique et chimie - Technologie de la fabrication
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 17 - Technique de fabrication et dentretien - Programmation gestion et contrle budgtaire - Informatique - Comptabilit gnrale et analytique - Technique de base de gestion des ressources humaines 5 4 Elaboration du plan de travail - Fixe les objectifs des services sous ses ordres Investissement quipement Recherche - Donne son accord quant aux propositions des budgets annuels des diffrents services - Prvoit et fournit les moyens de ralisation des objectifs moyens matriels et humains - Elabore et amliore les cots standard 5 5 Ralisation du plan de travail - Rgle les litiges entre les diffrents services - Contrle la ralisation des objectifs fixs Ajuste ces objectifs en fonction des rsultats obtenus cot qualit de production livraison - Intervient pour rgler les problmes que lui soumettent les dlgus du personnel - Prend connaissance des comptes rendus des ingnieurs concernant les problmes de fabrication - Vrifie les tats de la fabrication - Effectue les ajustements ncessaires loptimisation de lensemble budgtaire 56 Circuits de communication - Anime et coordonne les activits des chefs de service placs sous son autorit - Est en liaison avec lextrieur Les fournisseurs ngociation des prix Les entreprises de sous-traitance Les administrations Les entreprises de travail intrimaire Les organismes professionnels lintrieur Le PDG Responsabilit des objectifs Direction provisoire en cas dabsence Les chefs de service Animation coordination Rglement des litiges Dtermination des investissements quipement recherche Le personnel Maintien dun bon climat social Rglement des revendications - Met en place les structures de communication les plus efficaces afin de prvenir les situations conflictuelles
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 18 6 Marge dautonomie - Ne peut dcider de la promotion et de laugmentation des cadres - Doit en rfrer au PDG Quant aux augmentations de leffectif Pour les investissements suprieurs 100 000 F toute latitude lui est laisse pour lamnagement des budgets prvisionnels 7 Contrle par les suprieurs - Le PDG assure un contrle sur le DGA en observant Les rsultats obtenus par rapport aux objectifs fixs Le climat social - Le DGA effectue un compte-rendu journalier sur la gestion qui lui est confie 8 Moyens 8 1 Humains 10 Cadres 50 Employs et dessinateurs 80 AMT 800 Ouvriers 8 2 Matriels Lusine et ses quipements 8 3 Autres moyens - A la signature dans lentreprise - Peut faire appel des sous-traitants - Peut faire appel des organismes de conseil La description peut ne pas tre aussi prcise et dtaille et prendre la forme dun document bien plus court quelques lignes Ces deux descriptions de postes constituent des exemples pouvant tre totalement radapts Les informations ne sont pas exhaustives Une personne de la DRH ou un consultant extrieur peut tre associ la ralisation de cette description de poste Le profil de poste Il correspond surtout aux comptences et aux qualits requises pour tenir le poste Ensuite le profil de poste doit tre rapproch de la description de poste en vue de constater les volutions dans le poste pour ensuite en analyser les carts Ces premires analyses permettent didentifier les comptences dvelopper et peuvent de cette faon faciliter la mobilit sociale Exemple de Fiche de Profil de poste
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 19 Pour reprer lvolution des mtiers la GPEC va servir identifier lvolution dans les mtiers Il donc ncessaire dlaborer un profil de poste ou emploi type qui doit tre rapproch de la description de poste afin de constater les volutions dans le poste puis danalyser les carts La cartographie des emplois Lanalyse prvisionnelle des emplois va permettre dlaborer une cartographie des emplois de lentreprise par famille professionnelle afin de mieux identifier les fonctions transverses qui peuvent tre exerces pour un mme mtier Au pralable il convient de procder une analyse des consquences des facteurs cls dvolution volution technologique concurrence contraintes diverses et de la stratgie de lentreprise Cette analyse va permettre de dterminer les emplois cibles les emplois appels disparatre et les emplois qui sont susceptibles de subir des transformations moyen terme Ainsi partir des facteurs identifis prcdemment une carte des emplois peut se dcliner en 5 phases - famille professionnelle - sous-familles - emploi-type - postes - tches Cela permet de regrouper par famille professionnelle des postes qui ont des points communs ou une technique commune Ainsi on peut envisager des passages dun poste lautre par la mise en uvre de formations A titre dexemple prenons la famille demplois Ressources Humaines qui se dcompose de la manire suivant Famille Ressources Humaines Sous-famille Formation recrutement paie
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 20 Emploi type Assistant secrtaire technicien responsable Poste Technicien paie si sous-famille paie Tche Calculer les soldes de tous comptes pour le technicien paie Le rfrentiel mtier Pour construire un rfrentiel mtier il est important de remplir une fiche demploi type avec la finalit de lemploi son environnement les comptences les activits etc par famille professionnelle en partant des mtiers existants au sein de lentreprise Nous vous rappelons ici les familles professionnelles les plus courantes grandes fonctions de lentreprise Direction gnrale Ressources Humaines Achat Marketing et commercial Production Finance Logistique Qualit Recherche ET dveloppement Fiche demplois Exemple de fiche demploi type
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 21 Le rfrentiel des comptences Aprs avoir procd lanalyse des emplois existants dans lentreprise il convient de construire un rfrentiel des comptences communes aux familles professionnelles et de dfinir les niveaux de comptence requis capacits et aptitudes pour tenir le poste par ordre dimportance Il convient galement de dcrire les activits dominantes relatives un mtier pour extraire la comptence Niveau 1
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 22 Niveau de base Comptence dont la connaissance est partielle Simple application Pratique superficielle et occasionnelle Niveau 2 Niveau intermdiaire Comptence pratique rgulirement et matrise Matrise de la situation de lattitude Pratique correcte Niveau 3 Niveau final le plus lev Possibilit de pouvoir transmettre cette comptence dautres Pratique approfondie et permanente Liste des comptences pouvant tre communes toutes les familles professionnelles Langues trangres informatiques contrle qualit organisation analyse synthse management communication travail en quipe Cette liste non exhaustive peut tre complte en fonction de comptences lies des connaissances techniques selon le secteur dactivit En outre une comptence peut se dcliner en un ensemble de capacits ou daptitudes Par exemple le management dune quipe se caractrise par la capacit - dfinir les objectifs - coordonner - rpartir les tches - motiver - grer les conflits - contrler Exemple de liste des comptences gnriques Une comptence est considre comme gnrique lorsquelle peut sexercer dans diffrents contextes professionnels Les comptences gnriques permettent dacqurir dautres comptences sappliquant des types dactivits similaires 1 Comptence en ralisation technique Comptence assurer une production une ralisation pratique exercer des activits comportant la manipulation dquipements doutils ou de machines Exemples dactivits caractristiques - Faire fonctionner une installation automatise - Assurer la mise en route dune ligne de fabrication - Assurer la maintenance dquipements industriels - Mettre au point des matriels professionnels Exemples demplois o cette comptence est requise ingnieur et technicien entretien tout oprateur 2 Comptence en ralisation administrative Comptence exercer des activits caractrises par le traitement de donnes chiffres de dossiers administratifs Exemples dactivits caractristiques - Dactylographier un texte - Rechercher des informations dans des dossiers
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 23 - Enregistrer des commandes - Calculer une moyenne partir dune srie de donnes - Utiliser un tableur Exemples demplois o cette comptence est requise cadre administratif secrtaire employ 3 Comptence dencadrement Comptence diriger un groupe de personnes en application dune responsabilit hirarchique Exemples dactivits caractristiques - superviser des collaborateurs - - dlguer des responsabilits - Motiver une quipe Exemples demplois o cette comptence est requise chef datelier responsable services gnraux tout cadre dautorit 4 Comptence dtude Comptence conduire des travaux danalyse approfondie sur des donnes techniques ou administratives Exemples dactivits caractristiques - -Elaborer des statistiques - Analyser des problmes complexes - Elaborer des prvisions et des plans - Approfondir un dossier technique ou administratif Exemples demplois o cette comptence est requise ingnieur de bureau dtudes contrleur de gestion juriste dentreprise chef comptable 5 Comptence en organisation Comptence remplir des activits fondes sur larrangement et la mise en application de procdures ou de sries doprations en tenant compte des ressources et contraintes matrielles ou non Exemples dactivits caractristiques - Mettre au point des procdures administratives - Dfinir prcisment des gammes opratoires ou des mthodes de travail - Suivre le droulement dun projet de grande envergure - Etablir et prparer des programmes daction Exemples demplois o cette comptence est requise ingnieur ou technicien mthodes organisateur conseil chef de projet informatique contrleur de gestion responsable logistique secrtaire de direction responsable services gnraux 6 Comptence en vrification Comptence mettre en uvre des activits caractrises par lexamen et la vrification de la conformit dun rsultat calcul produit ou service avec les normes prvues ou les objectifs dfinis Exemples dactivits caractristiques - enquter sur des carts entre prvision et ralisation - Accomplir des missions daudit ou de contrle - Analyser des phnomnes pour les comparer des rgles des normes - Evaluer les rsultats dune action Exemples demplois o cette comptence est requise auditeur interne technicien contrle qualit contrleur de gestion chef comptable 7 Comptence en ngociation
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 24 Comptence exercer des activits consistant entreprendre des changes de vues pour parvenir un accord ou pour conclure une affaire Exemples dactivits caractristiques - -Vendre un service un produit - Ngocier des contrats - Persuader un fournisseur de livrer avant une certaine chance - Dfendre une entreprise en cas de litige ou de procs Exemples demplois o cette comptence est requise ingnieur commercial chef du personnel juriste dentreprise 8 Comptence en animation Comptence mettre en uvre des activits permettant de favoriser la participation dautrui une action ladhsion une ide un but Exemples dactivits caractristiques - Former des adultes - Animer une commission - Animer des groupes dtude et de rsolution de problmes - Diriger les dbats dans un colloque Exemples demplois o cette comptence est requise chef dquipe formateur dadultes 9 Comptence en conseil Comptence remplir des activits tendant inspirer la conduite ou les actions dune personne ou dun groupe de personnes Exemples dactivits caractristiques - conseiller des demandeurs internes ou externes - - Renseigner des interlocuteurs sur les avantages et les inconvnients de leurs projets - Apporter une assistance des personnes en difficult - Assister et conseiller la hirarchie Exemples demplois o cette comptence est requise contrleur de gestion orienteurconseil juriste dentreprise chef du personnel Le portefeuille des comptences Ses Objectifs Il permet chaque salari de cultiver son capital de comptences au-del des rfrents traditionnels descriptifs emploi parcours professionnels qualifiants scnarios dvolutions dans le cadre des besoins de lentreprise Il permet denvisager des volutions dans et hors de son espace professionnel Il peut tre utilis au cours dun bilan professionnel ou dans une dmarche dorientation professionnelle Cest un outil o sont regroups Lidentification du salari avec des lments sur son mtier actuel son positionnement dans la hirarchie et dans la grille de classification tous les lments du parcours professionnel les formations stages effectus les activits particulires et permettant de dvelopper des comptences telles que la participation des groupes de rflexion travaux dtudes les activits extraprofessionnelles
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 25 les situations dune manire gnrale que le salari a vcu comme gnratrices dexprience et quil a envie de faire figurer dans son portefeuille de comptences et de capitaliser Il prend le plus communment la forme dun classeur Gestion des carrires Plan du chapitre Gestion des carrires dfinition composantes et importance Facteurs influenant la carrire et la gestion des carrires Pratiques individualises ou organisationnelles de gestion des carrires en termes de Planification des carrires Rsolution de problmes Dveloppement des carrires 1-Carrire dfinition Ensemble du cheminement professionnel et extra-professionnel de lindividu qui va stendre durant la totalit de sa vie dite active Amherdt 1999 p 77 2-Quest-ce que la gestion des carrires 3-Gestion des carrires un concept global La gestion des carrires comprend Planification de la carrire Planification de la relve Dotation interne Recrutement Gestion des dparts Interfaces avec les systmes de planification des RH de formation et daide aux employs 4-Planification de la carrire dfinition Comporte une dimension individuelle et une dimension organisationnelle Processus dlibr permettant lindividu de devenir conscient des possibilits des contraintes des choix professionnels et des consquences Dterminer des objectifs de carrire des actions de dveloppement ainsi que des tapes de ralisation et des chanciers Planifier Organiser Mettre en uvre Contrler Mouvements internes et externes de personnel
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 26 5-Le systme de gestion des carrires 6-Importance de la gestion des carrires Avec larrive de jeunes la scolarit accrue la fminisation du personnel la diversit des employs et la mondialisation des affaires ncessit Doffrir un travail panouissant et des possibilits de croissance De grer les carrires en respectant des critres dquit non-discrimination et de transparence De faciliter lquilibre travail-famille et de grer des carrires linternational Pour viter la dsutude des comptences et stimuler leur renouvellement Disposer dun personnel comptent et motiv par exemple gestion de la relve 7-Caractristiques influenant la carrire et la gestion des carrires
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 27 8-Typologie des pratiques de gestion des carrires 9-Aide la planification individuelle de carrire Trois tapes Autovaluation forces faiblesses intrts valeurs etc Analyse des possibilits de carrire Plan individuel de carrire
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 28 Aides sur les lieux du travail Ateliers de carrire session de formation Centre de documentation par exemple guides livres vido Counselling offert par les cadres etou des professionnels internes ou externes 10-Planification organisationnelle des carrires Plans de dveloppement des carrires Harmoniser les carrires individuelles avec les besoins en effectifs des organisations court et long terme par une mise en commun de plans individualiss de carrires Deux approches Lapproche participative repose sur un rle actif de lemploy exemples entretien sur la carrire parrainage par un mentor Lapproche directive est davantage dtermine par les besoins de lorganisation exemples identification des individus haut potentiel plan de relve 11-Aide la rsolution des problmes individuels de carrire Problmes individuels de carrires frustration dcouragement isolement impuissance stress etc Varient selon le stade ou le type de carrire Exemples daide Intgration socialisation Parrainage mentorat Visite de familiarisation Recherche demploi pour le conjoint Intgration communautaire Affectations particulires projets personnels tudes Gestion du personnel g et des fins de carrire Prparation la retraite retraite progressive 12-Aide organisationnelle en matire de dveloppement de carrire Exemples de pratiques Rvision de lorganisation du travail Formation continue remboursement des frais de scolarit Filire demplois et filire professionnelle Monitorat de la part du suprieur immdiat au moyen dentretiens sur la carrire Promotions linterne Rotations du personnel Affectations temporaires Congs dtudes Retraite progressive
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 29 LE RECRUTEMENT 1 DEFINITION Le recrutement est un processus qui consiste a choisir entre diffrents candidats des personne s qualifier pour occuper un poste de travail quon juge vacant ou crer ou transformer A-les objectifs de lentreprise Rependre un besoin de manque en personnel ou une dficite en RH Raliser une bonne adquation avec le capital humain et le capital technique Identifier les personnes susceptibles doccuper de lemploi vacant au meilleur cot Typologie de recrutement Il existe de type de recrutement 1-Recrutement interne Le recrutement interne ou mobilit interne permet aux membres du personnel dj en place de prtendre une volution dans leur carrire au sein de lOrganisation Avantages Inconvnients Lenvironnement est dj connu Cot fiable Marque de confiance de lentreprise on offre aux salaris une possibilit dvolution dans lentreprise cela un moindre cot pour lentreprise grce la connaissance des salaris qui sont concerns par la promotion Peut tre dcevant si cela est peru comme une promotion non obtenue Peut crer des jalousies comme toutes promotions 2-recrutement externe Le recrutement externe permet dinjecter des nouvelles ressources humaines au sein de lorganisation La cration dun nouveau poste doit tre dabord publie linterne pendant deux semaines sauf si le MT dcide de louverture du poste lexterne pour des raisons bien dtermines
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 30 Dcision de recruter Dfinition du poste Dfinition du profil Recherche des candidatures internes Recherche des candidatures externes Premier tri souvent laide des CV Entretien etou test Dfinition du besoin Recherche des candidats Slection Choix dfinitif et Signature du contrat Avantages Inconvnients Apport de sang neuf enrichissement en terme dides nouvelles Remdiation aux problmes psychologique cres par une comptition interne pour un poste Cot Connaissance moins immdiate de la socit par le candidat temps dadaptation Comptences savoir-faire et loyaut du candidat mconnus par lentreprise Dmotivation des salarier interne surtout si le recours a lextrieur est systmatique B-PROCEDURE DE RECRUTEMENT Les diffrentes tapes du recrutement sarticulent souvent selon la procdure suivante Selon le type de poste cette procdure peut tre rduite A DEFINITION DU POSTE ET DU PROFIL 1 la dfinition de poste Pour pouvoir chercher un candidat il faut commencer par tablir une dfinition de poste Pour cela il faut analyser le poste cest dire le dcrire et numrer les tches qui incombent au salari occupant ce poste Loutil utilis est la fiche de description de poste 2 le profil de poste Ensuite on dterminera les qualits et comptences attendues du candidat ce poste prcis sur un document appel profil de poste Cette fiche comprend les comptences connaissances expriences et attitudes attendues du candidat ventuellement la dfinition de poste et le profil peuvent tre raliss sur le mme support voir document SFHE
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 31 B MOYENS DE RECRUTEMENT Une fois le poste et les qualits attendues du futur salari dfinis il faudra choisir entre plusieurs moyens de recrutement Lentreprise commencera souvent par prospecter dans ses ressources internes les salaris dj prsents dans lentreprise On parle alors de mobilit interne Si lentreprise souhaite enrichir les ressources humaines de lentreprise ou quelle ne trouve pas le profil recherch en interne elle peut prfrer le recrutement externe Dans ce cas les modes de recrutement sont varis Canaux internes Canaux externes Formels - proposition de postes vacants sur intranet surtout pour les grandes entreprises - annonces affiches sur panneau ou journal papier interne - ANPE APEC Missions Locales cabinets privs chasseurs de ttes intermdiaires - Internet - presse annonces dans journal local gratuit ou quotidien national professionnel - annonces affiches lextrieur de lentreprise magasins universits - recours travailleurs immigrs - forums -concours Informels - cooptation interne bouche - oreille - appel danciens salaris - embauche de stagiaires en place - embauche dintrimaires en place - candidatures spontanes - cooptation amis connaissances clients fournisseurs prestataires - approche directe de lemployeur grandes coles universits autres entreprises dbauchage rseaux danciens lves autres rseaux CCI organisations professionnelles Daprs quotSurvey des tudes et recherches ralises sur le thme du recrutementquot rapport dHlne Garner pour la DARESAout 2004 C MOYENS DE SELECTION Une fois les candidats contacts il faut procder la slection des candidats en veillant liminer les candidatures fantaisistes mais en conservant un potentiel suffisant de candidats Les moyens les plus classiques sont a les mthodes 1 Le tri des candidatures par analyse du CV et de la lettre de motivation 2 Lentretien 3 Le test daptitude 4 les tests de personnalit 5 les mises en situation ou test professionnel
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 32 F Moyens dintgration Une fois le recrutement dcid et le contrat sign il faudra organiser lintgration du salari dans lentreprise Laccueil permet un premier contact le jour de larrive du nouveau salari dans son service avec les personnes avec lesquelles il aura travailler et les nouvelles tches accomplir Lintgration est un processus plus long tal parfois sur plusieurs annes Il permet de faciliter la socialisation du nouveau salari cest dire quil fait lapprentissage des valeurs et des comportements quil doit adopter pour assumer correctement son rle dans lentreprise Lintgration peut galement tre une obligation pour lemployeur cest le cas dans certaines entreprises pour les travailleurs handicaps Voir application Les moyens pour assurer laccueil et lintgration sont varis Voir doc 1 Les moyens dintgration des salaris Doc programme de socialisation des nouveaux employs dune grande entreprise Service du personnel Gestionnaire du service Nouvel employ Phase 1 Avant larrive Mise jour des guides dinformation des nouveaux employs et expdition du guide Slection dun responsable pour laccueil des nouveaux employs Dsignation ventuelle dun tuteur Rception de linformation guide plaquette vido Phase 2 Premier jour premir e semaine Rencontre des nouveaux employs Prsentation des avantages sociaux systme de paie horaires annuaire du personnel procdures et moyens de communication avec les services Accueil caf cadeau dentreprise Discours de bienvenue expos sur le march la mission de lentreprise et prsentation du guide de lemploy Prsentation des mesures de scurit vacuation service durgences Rencontre avec des employs du service RH avec le gestionnaire avec les groupes de travail Visite des installations Rencontre avec le tuteur Phase 3 Premier mois Contact avec les nouveaux employs bilan des progrs raliss Rencontres avec lemploy 2 ou 3 rencontres dune demi-heure et le tuteur Excution des activits habituelles suivi avec le guide daccueil Phase 4 2 me et 3 me mois Coordination du programme de formation des employs Vrification de la comprhension des tches et objectifs par les nouveaux salaris Suivi du programme de formation activits habituelles avec le tuteur Phase 5 Du 4me au 6me mois Contrle de la prsence des nouveaux salaris au programme de formation valuation du rendement des six mois laboration avec le gestionnaire dun programme de perfectionnement Phase 6 Du septim e au douzi me mois Vrification des progrs valuation du rendement Suivi du programme de perfectionnement
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 33 Dfinition de e-recrutement Utilisation des technologies de linformation et de la communication dans les processus de recrutement La dimension Internet est bien sr centrale mais pas exclusive utiliser un logiciel de gestion de candidatures pour trier des CV papier pralablement numriss cest aussi du e-recrutem Avantages Inconvnients Le nombre doffres disponibles est dmultipli par rapport nimporte quelle base sur support physique annonces parues dans la presse ou affiches lANAPEC dautant que ces bases sont disponibles sur Internet Il est trs simple de naviguer dans le flot dannonces de sorte que chacun peut trouver les annonces auxquelles sa candidature rpond le mieux La consultation des offres est gratuite pour le candidat et le processus est beaucoup plus rapide et bien meilleur march pour les entreprises que par la presse Lusage du copier coller et de la copie de fichier permet de dmultiplier le nombre de candidatures tandis quune candidature a la main demande environ une heure Pour le mme temps pass il est possible de rpondre a beaucoup plus dannonces quavec les modes de candidatures classiques La recherche des offres est facilite par lusage doutils informatiques simples moteurs de recherche rpertoires etc Le moteur de recherche est trs utile a lintrieur dun site spcialis au contraire des services proposs par les moteurs de recherche gnralistes Le ratio nombre doffrespostulants est favorable aux candidats car le nombre de rponses a une annonce sur Internet est de plusieurs dizaines de fois infrieur a celui dune annonce de la presse de lemploi ou des agences demploi Il nest pas rare que des annonces postes sur des sites de recherche demploi ne recueillent aucune candidature Il y en a normment et pour beaucoup de socits cest moins onreux que la presse On peut donc y rpondre par mail ou par lettre Plus des trois quarts dentre elles estiment ainsi quInternet est un moyen conomique de collecter des candidatures Internet est accessible en permanence jour nuit cest rapide et postuler en ligne confirme vos aptitudes technologiques Respecter des formats taille de fichier formats de fichiers dans lenvoi de candidatures qui oblige a possder un minimum de comptence avec loutil informatique ce qui nest pas accessible encore a tous Respecter un certain nombre de rgles et consignes encore mal connues car ce mouvement nest encore quen expansion rajouter un rsum du projet professionnel en une dizaine de lignes Cette mthode ne touche pas 100 de la population qui recherche du travail elle sadresse davantage aux cadres ceux qui veulent travailler a linternational ou encore les mtiers qualifis qui sexportent Internet nest pas encore un outil assez dvelopp pour quil y existe une relle interaction Le foss numrique est encore trop important La moiti des recruteurs rejette en outre laffirmation selon laquelle avec Internet les critres de slection sont trop figs
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 34 La Motivation 1 Introduction et dfinition de la motivation Le mot motivation fait son apparition dans les annes 20 Il dsigne alors lensemble des facteurs dterminants le comportement des agents conomique et en particulier celui du consommateur Cest donc dabords dans le domaine de lconomie et plus prcisment ce qui ne sappeler encore pas le marketing que nat le mot motivation Cest surtout dans la publicit que la motivation va connatre son age dor Repris par la psychologie du travail avec un certain nombre de travaux pour aller a lencontre du systme Taylorien et permettre a lentreprise de se dvelopper par la gestion de ses ressources humaines La motivation du latin Movere se mettre en mouvement peut tre dfinie comme le facteur qui pousse quelquun vouloir faire quelque chose Il faut distinguer trois lments dans la motivation lorientation vers tel ou tel objet lintensit de leffort fourni et la persistance dans leffort face aux obstacles rencontrs La motivation nest donc pas un trait de personnalit elle est un processus Une personne nest jamais motive dans labsolu mais elle lest par ou pour quelque chose Selon cette dfinition il apparat clairement que la motivation nest pas un trait de caractre qui se diagnostique lembauche Sil existe des tendances personnelles limplication la motivation elle rvle dune dynamique qui doit tre orchestr par lorganisation Elle nest pas une donne constante mais une ressource entretenir Maintenir les entreprises sur laxe du dveloppement tre en permanence comptitif nest possible quen emmenons tous ceux qui font lentreprise dvelopper leurs niveaux de performance Lobtention de ce rsultat passe ncessairement par un management conscient que lefficacit durable dune quipe senracine essentiellement dans la capacit de lencadrement dvelopper une motivation forte et continue soutenue par un effort mthodique Si son poids fait lunanimit la manire de lapprhender sur le plan du management apparat en revanche moins harmonieuse Les collaborateurs ont des besoins des attentes et des objectifs diffrents si lon veut pouvoir motiver un effectif aussi vari il est ncessaire de disposer du plus large ventail de modes dincitations possibles Lorganisation doit alors intervenir pour aider les individus cerner ces attentes et dcouvrir les leviers susceptibles de les motiver Dfinition La Motivation est une force qui pousse lindividu chercher satisfaire ses besoins ses dsirs et pulsions et qui dtermine un comportement visant rduire un tat de tension et donc tablir ou rtablir un tat dquilibre 2- Les Thories de la Motivation A- La thorie de Maslow Le psychologue amricain Abraham HMaslow a tabli une liste des besoins humains Ceux-ci se prsentent dans lordre croissant suivant
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 35 La hirarchie des besoins selon Maslow 1- Au niveau 1 il y a les besoins physiologiques qui englobent les ncessits dordre physique et physiologique tels la nourriture le vtement etc 2- Au niveau 2 il y a les besoins physiologiques qui englobent les ncessits dordre physique et physiologique comme la protection contre les dangers la scurit dans lemploi etc 3- Au niveau 3 il y a les besoins sociaux qui sont lis la recherche damiti daffection et dappartenance un groupe 4- Au niveau 4 il y a les besoins destime qui se rapportent lestime de soi et lestime par les autres 5- Au niveau 5 il y a les besoins de ralisation concernant le dsir de crer de se dpasser et dexploiter au maximum ses possibilits Maslow a insist sur la complexit des besoins des individus sur la relation hirarchique ex Il faut satisfaire un besoin infrieur avant de passer un besoin suprieur de ses besoins et sur lide que les besoins satisfaits ne sont plus des facteurs de motivation des tudes portant sur la hirarchie des besoins ont soulev des questions quant la validit de laspect hirarchique Dans la pratique les gestionnaires appliquent la thorie de Maslow selon une approche situationniste Les besoins dpendent de la personnalit et des dsire des individus Les cinq niveaux de besoins sont galement et simultanment ncessaires la survie et ils se chevauchent des degrs diffrents chez chacun des individus B La thorie de Mc Clelland D McClelland a dvelopp une thorie des besoins trs approche de celle de AMaslow McClelland a dfini trios types de besoins le besoin de pouvoir le besoin daffiliation et le besoin daccomplissement Cest ce dernier quil sest surtout intress Selon McClelland les individus qui ont un besoin de pouvoir sont attirs par linfluence et le contrle et ils cherchent obtenir des postes o ils peuvent exercer un leadership Les individus qui ont un besoin daffiliation cherchent se faire animer et essaient de sintgrer le plus possible dans un groupe social tout en conservant des relations amicales Les individus qui ont des besoins daccomplissement se proccupent fort de russir et craignent lchec ils aiment relever des dfis et se fixent des objectifs difficiles mais non possibles atteindre Dans la pratique on peut retrouver ces besoins daccomplissement dans les petites et moyenne organisations Dans les grandes organisations les besoins daccomplissement sont plus dvelopps chez les cadres intermdiaires que chez les membres de la haute direction E La Thorie de Lewin La thorie de kurt lewin est fonde sur lexistence des besoins D aprs cette thorie le processus de motivation se dclenche lorsque lindividu identifie un but quil juge important pour lui Ce but le pousse un comportement prcis Le rsultat des gestes concrets quil porters sera satisfaisant ou non pour lui En dautres mots lindividu est motiv pour le travail si trois conditions sont remplies 1- Si le travail prsente pour lui un but important 2- Si sa performance au travail est en conformit avec limportance accorde ce but
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 36 3- Si sa performance le satisfait 3- Objectifs des pratiques de la motivation Motiver le personnel Attirer et retenir les employs Appuyer la stratgie daffaires Appuyer un changement organisationnel Renforcer une culture Communiquer des valeurs Reconnatre les suggestions Reconnatre les rendements exceptionnels 4- Avantages et limites de la motivation du personnel Pour lentreprise Avantages Amlioration de la productivit qualit des produits et services Dynamisme et efficacit des individus des quipes Moins dabsentisme plus de fidlit des salaris Rduction des conflits Investissement du personnel dans des nouveaux projets Limites Les cots risquent daugmenter si la productivit est insuffisante Exigence toujours aggrave du personnel Difficult de remettre en cause les avantages acquis Pour les salaris Avantages Augmentation des revenus Epanouissement personnel Sentiment dappartenance une bonne entreprise Implication dans le travail Limites Sentiment de dpendance vis--vis de lentreprise Persistance des difficults dadaptation aux nouveauts pour les salaris anciens Jalousie concurrence entre salaris 5- Techniques de motivation La motivation peut tre montaire ou non montaire A Motivation montaire rmunration La rmunration constitue un lment essentiel du systme de motivation des salaris Lemployeur peut avoir recours A la participation aux rsultats La participation aux bnfices obligatoire dans les entreprises de plus de cinquante salaris et lintressement facultatif permettent de motiver les salaris en les associant la performance de lentreprise A la participation au capital Associer les salaris au capital de lentreprise permet de motiver les salaris en les associant la performance de lentreprise augmentation de la valeur de laction et montant du dividende vers et sa prennit le salari est propritaire dune partie de lentreprise A lindividualisation des salaires le salaire sera compos dune part fixe et dune part variable qui sera fonction du rendement etou de la ralisation dobjectifs Ce systme de rmunration est souvent utilis pour motiver les commerciaux Et cette Plus frquent Efficace lorsque la contribution des employs est mesurable quils jouissent dune certaine autonomie et que la coopration nest pas essentielle
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 37 salaire au mrite primes commissions rmunration la pice Salaire au mrite Tenir compte du rendement individuel dans la dtermination des augmentations de salaire Inconvnients Implique une rcompense vie augmente la masse salariale LT Grille daugmentation de salaire tient compte du rendement et de la position dans lchelle salariale Souvent trs peu de variances et trs faible Les primes Montants forfaitaires verss en sus du salaire Avantages Plus grande marge de manuvre pour accorder des primes dune valeur significative puisqu elles ne sintgrent pas leur salaire Permet dtablir un lien rendement - rcompense plus troit Pression pour mieux grer et valuer le rendement Permet de contrler davantage les cots Les commissions dans la vente sur les ventes qui peut tre constant croissant ou dcroissant Peu utile lorsque les ventes sont faciles raliser sont ralises en quipe Rmunration la pice Lemploy est pay selon le nombre dunits produites Instaur et popularis par Frederick Taylor au dbut du sicle de moins en moins utilis Industrie manufacturire vtements textile meuble caoutchouc Parfois dans le secteur des services ex barbier planteur darbre journaliste la pige mdecin etc Les syndicats sy opposent difficults tablir et maintenir un standard de production quitable B La motivation non montaire Cinq tactiques qui permettront un manager de motiver son quipe 1 La communication Il doit savoir communiquer avec ses collaborateurs au travers des changes oprationnels sur les priorits du service et leur organisation et sur la stratgie globale de lentreprise 2 La confiance Il ny a pas de motivation sans confiance la confiance se gagne dans les relations humaines Vos collaborateurs doivent connatre clairement les missions qui leur incombent ainsi que les objectifs associs 3 La responsabilisation
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 38 Une faon de transmettre sa propre motivation est la dlgation Responsabiliser ses collaborateurs passe par les inciter mettre en uvre leurs ides tendre leurs comptences et en les habituant tre autonomes 4 La stimulation Le manager doit savoir transmettre des impulsions ses collaborateurs en lanant de temps en temps des dfis associs une rcompense Il nest nullement question ici de ne fonctionner qu coups de stimulation intellectuelle et de laisser les tches de fond 5 La cration dun environnement positif Il va sans dire que la motivation est troitement lie lenvironnement dans lequel vos collaborateurs voluent au quotidien Le manager devra donc tre attentif lambiance de son service en apprenant connatre chaque salari et en agissant sur les problmes capables de perturber leur niveau de motivation autres moyens de motivation Par la reconnaissance la reconnaissance du travail effectu qui peut se traduire par davantage de responsabilits etou des promotions permet de motiver le salari Par lamlioration des conditions de travail enrichissement des tches autonomie plus grande amlioration des conditions matrielles de travail horaires variables La participation aux dcisions de gestion management participatif dlgation La formation professionnelle laugmentation des connaissances et des comptences du salari lui permettront dvoluer au sein de lentreprise dtre plus autonome dtre plus efficace de savoir faire plus de choses Par des sanctions suppression des primes blme mutation Les avantages de la motivation non montaires Moins coteux Plus flexibles Plus personnaliss Octroys plus rapidement Moins perus comme des droits acquis Symbolisent mieux les valeurs des dirigeants C- Motivation par la peur Est-ce que a marche Peur de perdre son emploi peur dtre mut peur dtre mis au placard peur de se faire engueuler Je ne parlerai pas ici de la solitude physique et psychologique de celui qui quotrgne quot par la peur ni du fait quil sexpose autant que ceux quil terrorise tous ceux qui useront de lpe prirons par lpe Chacun fera la diffrence entre exercice de lautorit et utilisation de la peur Lautorit nest reconnue et accepte que lorsquelle est lgitime Le leadership a ses rgles et lune delles est le respect Lutilisation de la peur est tout simplement moins efficace La motivation par la peur trouve son quotefficacitquot dans la satisfaction des besoins physiologiques et des besoins de scurit niveau 1 et 2 de la pyramide de Maslow Une personne motive de cette manire fera ce quil faut pour tre tranquille Une personne qui agit en fonction des niveaux suprieurs fera plus que ce que lon attend delle 6 Conditions de succs des programmes de motivation Rcompenser les bonnes choses dfinir les critres et les comportements sur lesquels repose le succs de lentreprise rcompenser les contributions relles les bonnes choses bien faites Bien valuer la bonne mesure du rendement
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 39 un prix ne se justifie que par des ralisations passes Relier les rcompenses au rendement Former les cadres Btir un systme de rcompenses intgr et cohrent outils de communication qui doivent vhiculer les messages dsirs lefficacit des rcompenses nest pas proportionnelle leur cot les employs ont une scurit demploi et un salaire convenable Revoir lefficacit du systme de rcompenses pour - ladapter au nouveau contexte - sassurer du lien entre les objectifs daffaires et les rcompenses
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 40 Coaching 1 Coaching Dfinition Le coaching repose sur laccompagnement par un professionnel du Coaching le coach dune personne ou dun groupe de personnes pour les amener vers leur meilleur niveau de russite et dpanouissement personnel et professionnel Sadapter une situation nouvelle Rsoudre des difficults ponctuelles Il repose sur lart de faire merger une ou plusieurs solutions dans lesprit de la personne qui est accompagne coach Le coaching sadapte bien aux problmes de management gestion du changement a- Evolution du mot coaching Dorigine anglaise quotcoachquot entraneur Rle motiver les sportifs et les faire gagner Les grands patrons ont fait venir les coachs en entreprise o ils ont appris aux dirigeants tre de bons managers 2 Coaching en entreprise Le coaching en entreprise a fait son apparition aux Canada et aux Etats-Unis au dbut des annes 70 En France des cabinets de recrutement hautement qualifis nont commenc adopter le coaching que vers les annes 80 Aujourdhui certaines entreprises en situation de crise conomique ouet sociale souhaiteraient sengager en cherchant des solutions adaptes leur secteur dactivit et le coaching apparat comme le moyen efficace dy parvenir Cest pourquoi les entreprises font appel des coachs externes ainsi une nouvelle image sur les mthodes de management est instaure au sein de lentreprise Cette mthode est diffrente de lautoritarisme primaire et lentreprise peut ainsi se prvaloir tre lemployeur remarquable 3 Le Coaching du manager Face une situation de crise Le Coaching de crise ou encore pour faire le point dans un contexte ordinaire Le Coaching de performance le manager peut avoir besoin de clarifier quelques points comme par exemple La ralit telle que le manager la peroit face la situation de crise Identifier les problmes dans cette ralit et surtout avoir une approche par rapport ses ambitions ses dsirs ou tout simplement sa motivation Analyser les besoins et le potentiel de toutes les personnes qui sont sous sa responsabilit et ne pas leur attribuer que des tches dans lesquelles elles ont excell mais les inciter plutt travailler sur leur potentiel et non sur leurs performances dhier de savoir utiliser leur Intelligence motionnelle Pour faire face ses problmes et ses besoins le manager doit tablir sa demande au prs dun coach professionnel Le travail de ce dernier se fera sur les comportements par le biais de jeux de rle et de mise en situation de management ACoaching de crise
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 41 En gnral la dmarche de Coaching sinscrit dans le temps Mais il arrive parfois quun manager doit faire face rapidement une situation de crise non anticipe qui peut dsorganiser un service ou dans le pire des cas toute lentreprise si elle est mal gre Ce cas de figure survient malheureusement assez souvent car le manager a souvent une vision court terme sans doute par manque de temps Faire appel un coach devient vitale pour la sant de lentreprise La priorit dans ce cas l est de permettre au manager de prendre trs rapidement les dcisions pertinentes Le coach intervient pour aider le manager prendre le recul ncessaire pour un objectif donn et darriver faire une valuation rapide de limpact dune telle situation sur lentreprise Par exemple le manager souhaite supprimer des postes pour pallier cette situation le coach souligne les rpercussions dune telle dcision sur les services les clients et les fournisseurs Une fois ce bilan ralis le manager sera en mesure de piloter cet vnement tout en optimisant ses comptences relationnelles B Coaching de performance Le Coaching de performance est bas sur loptimisation des performances du manager dans le but datteindre un ou plusieurs objectifs qualificatifs ou pour anticiper la prise de dcision dun vnement particulier ou nouveau pour le manager Nous avons tous eu un certain moment de notre vie de la difficult nous adapter de nouvelles situations mthodes ou processus qui voluent dans le temps Peu importe ce que nous dcidons ou o nous en sommes nous devons apprendre surpasser les obstacles internes qui sabotent nos efforts pour tre notre meilleur niveau Comment un manager pourrait-il dcouvrir le chemin de sa ralisation En travaillant avec un coach le manager saura dissiper la peur du changement et pourra ainsi surmonter ses craintes et adoptera une autre manire de Percevoir Organiser Ngocier de contrats importants Sadapter un changement Mieux grer son temps Accepter un chec pour rebondir Motiver ses troupes Etc 4 Coaching de communication Le Coaching consiste instaurer un dialogue structur et suivi entre le coach et la personne coache Ce dialogue va permettre daborder les difficults rencontres par la personne pour communiquer avec son entourage ou dans le milieu professionnel lors dune intervention pour prendre la parole en public Le but est de travailler avec le coach pour apprendre parler en public sans trac et russir les interventions professionnelles Lobjectif ici amliorer la communication ou prise de parole en public est fix entre la personne qui formule la demande dtre coache et le coach La personne coache se pose des questions car elle narrive pas construire des solutions ses problmes de communication ou la prise de parole en public En tte tte avec le coach elle pourra travailler sa prparation comportemental verbal etc La prparation de ses interventions et la mise en scne avec ses collaborateurs est une premire tape franchir avec succs pour apprendre parler en public Le coaching de communication peut aider la personne coache intgrer ses objectifs son dveloppement personnel Cest grce au questionnement du coach que la personne prend conscience de ses blocages et devient en fonction de son rythme et de sa motivation lacteur principal de ses avancements et
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 42 donc elle gagne plus de confiance en elle et commence souvrir aux autres pour pouvoir sexprimer en toute libert et faire vhiculer la bonne information Pendant les sances de coaching le coach peut poser des questions suivantes la personne coache Que ressentez-vous avant la prise de parole Est-ce que ce ressenti est toujours le mme ou si il change selon le lieu les personnes avec qui vous allez communiquer Comment vous pouvez faire diffremment si vous en aviez la possibilit Etc A chaque sance le coach note les rponses de son client et lui rappelle que la solution son manque de communication ou de lincommunication doit venir de lui et daucune autre personne 5 Coaching professionnel Les personnes en phase de recherche demploi sont souvent confrontes des difficults qui freinent la porte de leurs actions et les paralysent NB coach professionnel nous fait part de son exprience dans laccompagnement des personnes dans le cadre dune recherche demploi et nous explique comment se passe la consultation Le coach professionnel interroge son client le chercheur demploi sur le type demploistage et dentreprise viss ainsi que sur les qualits mettre en avant pour prtendre au poste recherch Puis le coach fait le point sur les expriences professionnelles de son client en relevant toutes celles qui lont conduit dvelopper les qualits requises Lors de ce travail danalyse effectu en collaboration avec le client le coach professionnel fait appel des techniques classiques de communication et de reformulation utilises dans le coaching En fonction de la demande le coach professionnel pourra intervenir soit sur le CV soit sur la lettre de motivation soit sur les deux Dans la lettre de motivation le rle du coach professionnel consistera mettre en relief la valeur ajoute de la candidature de son client et son adquation avec le poste recherch Dans le CV il sattachera prsenter le parcours professionnel de son client de manire claire et concise de telle faon quun recruteur puisse avoir une ide prcise des tches effectues par le candidat au cours de sa carrire Une fois lossature du ou des documents dfinie le coach professionnel propose un autre rendez-vous Cest au cours de ce deuxime entretien quil analysera avec le client les exemplaires dfinitifs des documents CV et lettre de motivation Cest galement lors de cette deuxime consultation que le coach professionnel avise son client de la dure des sances raliste et indispensable laboutissement de la rintgration dans la vie professionnelle 6 Les diffrentes techniques de Coaching Le coaching repose sur des mthodes danalyse Forme rigoureuse de dialogue entre deux personnes Le coach doit savoir couter et stimuler la rflexion du coach sans linfluencer ni le conseiller On distingue 2 catgories de coaching aCoaching individuel Le coaching individuel repose sur la fait que chaque personne doit dabord rflchir de faon individuelle son mode de fonctionnement de reconnatre ses limites et den faire part au coachCe dernier tablira avec lintresse un plan daction afin datteindre les objectifs fixs
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 43 Les techniques et outils de la PNL sont parfaitement adapts lesprit dun coaching individuel efficace La capacit de la PNL produire des processus pour promouvoir lexcellence en font lune des ressources les plus importantes et puissantes des coachs bCoaching collectif Quelque soit la mthode de coaching utilise le but est datteindre une efficacit et une performance accrue Le coaching sadresse aussi bien aux cadres quaux dirigeants Lobjectif gnral est de permettre une meilleure communication au sein de lquipe tout en rpondant des objectifs bien cibls Le coaching peut apporter des rponses aux questions telles que Comment dire non un collaborateur Comment communiquer avec son quipe Comment motiver certains lments Le principe du coaching est de faire en sorte que les personnes coaches participent un jeu de rle en les mettant face des situations Chaque personne doit dabord rflchir de faon individuelle son mode de fonctionnement de reconnatre ses limites Vient ensuite le travail en commun avec les participants afin de mieux connatre et comprendre les autres Le rle du coach est de se mettre en position de miroir grossissant il doit jouer le rle dun collaborateur sans avoir un il critique 7 Les outils du Coaching Chaque mtier ses outils et ses mthodes ainsi le coach utilise lui aussi des outils pour accompagner son client Il existe plusieurs outils permettant de pratiquer le coaching Parmi les plus rpandus je citerai Lapproche de Palo Alto La Programmation Neuro Linguistique PNL Que vous apporte la PNL lhypnose ricksonienne Analyse transactionnelle Lorientation solutions La constructivisme La systmique La dmarche narrative La psychologie cognitive ou comportementaliste Les constellations familiales etc Mais le liste est loi dtre exhaustive de toutes ces mthodes recenses et qui proposent Lintrt de ces outils est de donner au coach quelques repres pour accompagner son client comme lexercice des jeux de rles le questionnement etc Chaque coach peut adhrer une ou plusieurs de ces approches afin davoir de nouvelles ides dlargir son spectre dactions et dapprofondir sa rflexion Ces mthodes sont ncessaires mais pas suffisantes pour tre un bon coach En effet le premier quotoutilquot du coach reste sa plus grande crativit ainsi que sa capacit aider son client trouver ses solutions quil est incapable de trouver seul Ces mthodes aident aussi le coach voir son client dans sa globalit en ce sens quil doit tenir compte de ses motions de son Intelligence motionnelle de ses limites physiques du moment etc Le coach doit aussi savoir quotdoserquot son intervention ce qui ne sapprend ni dans les livres ni dans aucune cole ou institut mais qui est au cur de toute relation de soutien au risque de trop brusquer son client
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 44 A Palo Alto - Approche systmique Lapproche de Palo Alto consiste comprendre le plus concrtement possible la nature des problmes dun individu et leur dynamique prcise Cette approche est reprise dans le Coaching par lcoute active pour comprendre les besoins de lindividu non exprims Lindividu nest plus considr comme une personne isole sur laquelle il faut poser un diagnostic La Palo Alto sintresse aux interactions actuelles de lindividu avec son environnement qui maintiennent son ou ses problmes Le fait de cerner un problme permet de proposer des actions stratgiques progressives adaptes au contexte aux fins de solutions Avec lapproche systmique Palo Alto Il ne sagit pas de comprendre pourquoi vous avez un problme mais de construire avec votre aide une stratgie qui favorise une solution Le travail se fait sur quotle commentquot faire pour rsoudre le problme et non sur quotle pourquoiquot vous avez ce problme Nous savons que le stress gnre diffrents comportements ractifs refus reniement de la ralit sur un problme affectif voire agressivit et violence La ncessit pour la personne de se comporter de faon adapte par rapport la perception dune difficult nest donc pas sans poser des problmes issus de linter action entre lhomme et son environnement Lapproche de Palo Alto repose sur une analyse particulirement fine des faits en termes dinteractions soit sur des lments objectifs affrents aux relations entre les personnes et entre ces mmes personnes et leur contexte milieu du travail milieu culturel ou lenvironnement conomique social et affectif En prenant en compte le contexte de lindividu lapproche Palo Alto constitue un outil objectif danalyse et facilite une stratgie adapte en vue de solutions et dun retour lquilibre Il arrive cependant que des solutions nait pas leffet escompt et que le fait de poursuivre la thrapie renforce les blocages et gnrent des problmes des rsistances plus intenses Ce qui aura pour consquence laggravation de la situation et de la perception initiale Lapproche systmique Palo Alto consiste donc comprendre et aider comprendre le plus concrtement possible la nature des problmes et leur dynamique prcise pour proposer des actions stratgiques progressives et adaptes lesquelles facilitent un retour lquilibre Certains exercices pratiqus en Palo ALto ont pour vocation de qualifier la ralit des problmes dvaluer sils ont tendance saccrotre stagnent ou au contraire diminuent Ceci permet de changer de processus de stratgie des fins dautres solutions Le bnfice de ces exercices est de connatre la situation motionnelle de la personne face un problme donn pour entreprendre un chemin vers la solution la plus adapte son cas B PNL Programmation Neuro-linguistique 1 Dfinition La PNL est une approche originale du fonctionnement humain que lon pourrait dfinir comme lart de lexcellence personnelle Elle sappuie essentiellement sur lobservation du comportement humain son originalit est dtre oriente sur le quotCOMMENTquot plutt que sur le quotPOURQUOIquot La PNL est un modle gnratif de la communication de lapprentissage et du Changement trouvant son application aussi bien dans le monde de lentreprise de lducation de la sant ou dans toute autre organisation A ce titre la PNL est centre sur la dtection et le dveloppement des potentialits humaines La PNL se base sur lobservation des mouvements des mimiques de lindividu Elle propose de nombreux moyens dactions en matire de communication non verbale et de connaissances de mthodes de recherche et de procdure de travail et offre lopportunit chacun de rvler les cls de son propre dveloppement et de celui des autres 2 Que veut dire le mot PNL
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 45 Programmation Tout au long de notre existence nous nous programmons en mettant en place des rpertoires de donnes composes de notre faon de penser de ressentir et de nous comporter cest ce que nous utilisons dans des diffrents situations de notre vie Nous pouvons faire une analogie avec le matriel informatique hardware nous avons tous un cerveau et un systme nerveux Ce qui change ce sont les programmes software dont nous disposons pour nous servir de ce matriel Neuro La capacit de nous programmer repose sur notre activit neurologique Cest parce que nous possdons un cerveau et un systme nerveux que nous sommes capables de penser de percevoir notre environnement de slectionner nos comportements et de ressentir les choses Les procdures du travail de la PNL agissent directement sur notre organisation neurologique Linguistique Le langage structure et reflte la faon dont nous pensons En effet le discours dune personne est riche en informations sur la manire dont celle-ci construit ses expriences de la vie Grinder et Bandler fondateurs de la PNL ont tudi les relations entre le langage et la pense et ont transpos ces connaissances dans le domaine pratique de la communication Puis ils ont largi ces notions ltude du langage non-verbal C Que vous apporte la PNL La Modlisation consiste dcoder la performance et lappliquer soi ou lautre La Communication permet de dvelopper la communication afin dobtenir les meilleurs rsultats et de rsoudre les conflits entre personnes et les conflits internes La transformation faire voluer les systmes de croyance aider modifier les comportements modifier la faon de pense les priori et cela dans tous les domaines de la vie personnelle etou professionnelle Lvolution Dcouvrir et dployer notre force personnelle tirer toujours le meilleur parti de soi et de lautre dans le respect et la reconnaissance Quel que soit le domaine dintervention ngociation communication gestion des conflits prise de dcision organisation ressources humaines dfinition dobjectifs ou autres la PNL permet danalyser et dorganiser nimporte quelle conduite dune manire satisfaisante et optimise 8- Les ides fausses sur le coaching 1 Cest rserv aux gens qui vont mal La dmarche sera utile tous ceux qui vont bien et qui veulent aller encore mieux 2 a ne concerne que les cadres des grosses botes Non mais ce sont les entreprises qui paient donc les socits les plus riches sont les plus consommatrices 3 a fait peur ce truc de psys Un coach nutilise pas de techniques psychanalytiques il ne va jamais chercher dans votre enfance le pourquoi des comportements mais cherche comment atteindre vos objectifs 9 Le conseil du coach Si jamais vous avez eu des critiques de la part de vos quipes sur votre tendance tout vouloir contrler vous tes peut tre un micro- manager Voici quelques questions que je vous invite vous poser pour commencer une introspection 1 Comprendre pourquoi Pourquoi suis- je en train de faire cela Est- ce que mon quipe nen nest pas capable A-t-elle besoin de formation pour y parvenir Ou est- ce en moi que je nai pas confiance Quels sont les projets qui me prennent le plus de temps Y a-t- il des aspects du projet que je micro- manage Lesquels Pourquoi Pourrais-je faire autrement Comment 2 Comprendre votre rle et vos attributions Pourquoi suis je pay Quel est mon rle en tant que Manager Quelle est la diffrence entre mon rle et celui de mes quipes
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 46 3 Comprendre vos motions Certains dans mon quipe prennent des initiatives sans me consulter et cela me drange Pourquoi est- ce que jprouve de la colre de la frustration de linquitude Que se passerait- il si je lchais prise En pensant mes propres expriences passes o jai eu un boss qui se mlait de tout et de nimporte quoi Quest -ce que jai ressenti cet poque Mes quipes peuvent elles ressentir le mme malaise 4 Enclencher le pilote automatique Lchez prise laissez vos quipes travailler donnez leur le droit lerreur et la possibilit de rparer lerreur Dveloppez leur autonomie 5 Rester inform il y a une diffrence entre suivre la progression dun projet et sen mler tout le temps Informez- vous sur le statut les actions ouvertes et celles qui sont fermes Restez disponible pour aider sil le faut Ne passez pas dun micro- management intensif labandon total de vos quipes
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 47 quotTeste pour connatre la ou les descriptions de votre personnalit au travailquot 1 Ce qui personnellement me motive le plus dans lexercice de mon travail A Avoir une ambiance de travail chaleureuse et sociale B Avoir lopportunit dy relever des dfis stimulants C Avoir avant tout la possibilit de raliser de bons revenus D Avoir le sentiment dy tre trs important E Avoir la chance daccder lavancement professionnel 2 Je ressens un sentiment dappartenance mon travail A Lorsque je suis impliqu dans des activits sociales avec mes collgues B Lorsque je suis matre de la situation ou que la varit prdomine sur la routine dans mes tches C Lorsque ma scurit est assure et jumele de bons avantages sociaux D Lorsquon fait pleinement appel ma crativit E Lorsque mes suggestions et commentaires sont considrs et appliqus par la suite 3 Si je devais perdre mon emploi je me sentirais A Profondment trahi je serais pein surtout de quitter des collgues qui taient devenus des amis B Soulag autant que dtre prt entreprendre une nouvelle exprience ailleurs C Dsempar habit dune profonde inscurit face mon avenir D Trs motif et je pense que je dramatiserais facilement la situation E Raliste et je tenterais de comprendre que je navais probablement plus rien raliser en ces lieux 4 Ce qui initialement mavait pouss choisir cette entreprise A Cest par le biais dune amie qui connaissait bien cette compagnie B Cela fut le fruit dun pur hasard ou dun concours de circonstances C Cest la confiance en la solidit de lentreprise qui ma encourag y proposer mes services D Cest parce quil sagissait dune entreprise trs avant-gardiste E Cest en raison du prestige de lentreprise ou parce que ma profession en ces lieux me permettait de pleinement utiliser mes talents spcifiques 5 Quels sont les avantages pouvant tre fournis par lentreprise tant susceptibles de rpondre le mieux mes intrts A tre assur dun beau dcor dun lieu chaleureux pour mes repas et pauses caf dune caftria invitante dune musique qui me plaise beaucoup etc B tre assur dune grande flexibilit dhoraire qui me donne carte blanche C tre assur de recevoir priodiquement des primes des bonus allchants et tre protger par un syndicat comptent et reprsentatif D tre assur de pouvoir dvelopper mon imagination et mon ingniosit en ayant des moyens mis ma disposition comme avoir accs dexcellents mdias de communication ou mdias artistiques etc E tre assur dobtenir des outils de travail sophistiqus la fine pointe de la technologie et la possibilit de me perfectionner par des cours de formation aux frais de lentreprise 6 Quest ce qui mes yeux se rvle tre la plus grande cause de dmotivation dans mon milieu de travail A Les petites comptitions internes dmoralisantes B Une routine toujours de plus en plus envahissante C Le fait de navoir aucune scurit sur la durabilit de mon poste D Me sentir isol sans contact ni rseau professionnel E Avoir limpression vidente que lon sous-exploite mon potentiel et que finalement je perds mon temps dans ce travail 7 Quel est le compromis auquel je serais prt consentir pour tre heureux au travail A Je serais prt travailler fort pour obtenir un consensus de groupe concernant chaque projet tre mis de lavant B Je serais prt dmnager parcourir de longues distances pour me rendre mon travail ou me dplacer beaucoup pour accomplir ma tche C Je serais prt y faire beaucoup dheures supplmentaires si cela tait ncessaire D Je serais prt organiser bnvolement beaucoup dactivits sociales des repas de clbrations faire circuler des cartes danniversaires etc
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 48 E Je serais prt entreprendre de toujours me perfectionner davantage dans des tudes spcialises 8 Quel serait le contexte qui vous pousserait vritablement remettre votre dmission A Me sentir trait de haut par mon suprieur ou par un collgue qui sacharnerait me jalouser B Me sentir dsabus ou satur parce que je naurais plus rien apprendre ou raliser de nouveau C Me sentir menac dune mise pied ou fermeture ventuelle lentreprise D Me sentir continuellement surveill par mon patron ou critiqu sur ma productivit E Me sentir coinc parce quil ny existerait aucune chance davancement possible 9 Quelle serait la situation qui vous apporterait le plus de joie A tre ft par mes collgues pour une occasion spciale ou encore que lon me confie des responsabilits intressantes assumer B Pouvoir voyager au loin pour mon travail et faire de nouvelles expriences et dcouvertes C Une augmentation de salaire assez apprciable D tre valoris par tous mes collgues pour mes ides cratives et originales une fois que celle-ci auront dmontr les preuves de leurs efficacits E tre consult pour des dcisions importantes de gestion ou encore possder un plein pouvoir de direction 10 Si vous gagneriez un assez gros montant de loterie exemple 50000 conserveriez vous votre travail A Je ne quitterais pas mon travail parce qu mes yeux largent ne remplacerait pas le contact humain et mon sentiment dappartenance B Je dirais bye bye Boss et partirais faire le tour du monde C Je ne quitterais pas mon travail parce que largent est bien vite dpens et quun emploi reprsente une scurit D Je quitterais mon emploi et avec cette somme je partirais mon compte pour raliser mes rves E Je choisirais de parfaire mes tudes afin de me rorienter vers une nouvelle carrire avec ce coussin de scurit pour me perfectionner 11 Est-ce que vous conseilleriez une amie de travailler pour la mme entreprise que vous A Bien sr on aurait du plaisir travailler ensemble B Je lignore parce que je ne sais pas combien de temps je resterai cet emploi C Non parce que cest trs difficile dtre slectionn Il y a en effet plus de postes de coups que dembauches D Je ly encouragerais seulement si mon amie possde une personnalit crative E Pourquoi pas si elle en a les comptences 12 Si vous aviez le pouvoir de changer les choses dans votre milieu de travail quelles seraient vos mesures A Jintroduirais le temps partiel ou je rduirais le nombre dheures pour passer plus de temps avec ma famille B Par un tour de magie jaugmenterais la marge de mon compte de dpenses C Jliminerais lexigence de passer des valuations de rendement individuelles D Je ferais des runions pour mettre en commun des changes dides nouvelles et stimulantes E Il sagirait en ce qui me concerne de prendre dautres mesures que celles mentionnes prcdemment 13 Combien de temps envisagez-vous de rester cet emploi A Aussi longtemps que lambiance sera bonne et agrable B Aussi longtemps que je jouirais dune parfaite autonomie C Aussi longtemps que je naurai pas atteint lge de ma retraite D Aussi longtemps que je serai apprci pour mes aptitudes cratives inventives ou artistiques E Aussi longtemps que jy apprendrai des choses qui font voluer mes connaissances sur tous les plans 14 Si lopportunit dune seconde carrire vous tait offerte laccepteriez-vous A Je ne laccepterais que si jobtiens des garanties dy tre bien trait avec respect et intrt B Je sauterais sur loccasion si cela savre excitant
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 49 C Je ne chercherais pas changer je suis trop habitu ce que je fais pour tout rapprendre D Jy songerais en prenant soin dvaluer mes motions face cette proposition E Jaccepterais celle-ci uniquement si je suis assur dun vritable panouissement de mon potentiel 15 Si vous ne deviez accepter quun seul cadeau qui vous soit accessible quel serait votre premier choix A Je choisirais de faire quipe avec une associe ou une collgue qui soit formidable B Je choisirais dessayer ce travail dans un autre dcor uniquement pour vivre une nouvelle exprience de vie quitte revenir si cela ne me plaisait pas C Je choisirais davoir le pouvoir de programmer mes vacances au moment de mon choix sans tre limit par un manque danciennet D Je choisirais de favoriser les changes dides et de projets entre collgues en favorisant la cration de solutions trs constructives pour chacun E Je choisirais dautres possibilits que celles prcdemment numres LES RSULTATS DU TEST SUR VOTRE MOTIVATION AU TRAVAIL Compiler respectivement le total des rponses de A B C D ou E que vous avez slectionn Ainsi vous ferez ressortir la lettre possdant le plus grand nombre de rponses ce qui vous permettra de connatre LA ou LES DESCRIPTIONS de votre personnalit au travail Il peut exister plusieurs types diffrents votre personnalit car il est rare que nous ne soyons quun seul type particulier Si votre total prdominant est compos des RPONSES A Cest que vous possdez une personnalit professionnelle TRS HUMAINE PROFONDMENT SENTIMENTALE ET RESPONSABLE Les domaines de travail qui conviennent bien votre type de personnalit ncessitent de toute vidence doeuvrer dans un domaine de service ax sur la relation daide exemple comme conseillre la clientle ou au sein dune association etc Vous aimez les gens et vous vous faites facilement aimer de tous personne ne vous arrive la cheville lorsquil sagit de dorloter rconforter faire de compromis En somme ce qui est vident cest que multiplier les efforts pour prserver la bonne entente autour de vous vous est aussi vital que lair que vous respirez En conclusion vous possdez la personnalit que tous les employeurs recherchent car cest un peu grce vous que lensemble de vos collgues garde le Cap sur le positif Si votre total prdominant est compos des RPONSES B Cest que vous possdez une personnalit professionnelle TYPE NERGIQUE DONC DE NATURE PARFAITEMENT INDPENDANTE Vous naimez pas tre oisif et pour cette raison vous oeuvrez habituellement dans un travail votre compte ou dans des secteurs o vous tes pleinement libre de vos dcisions Sur le plan professionnel votre atout le plus fort est votre ct imprvisible et de boute-en-train qui vous donne une personnalit tellement pleine de vie quon se sent toujours extrmement emball de faire une foule dactivits vos cts et videmment on ne sennuie jamais Le travail de vos rves se doit donc dtre votre image nergique plein de vie prt entreprendre plein de choses possdant lamour des voyages de lespace et du grand air On vous a bien reproch une certaine instabilit mais que voulez-vous la routine ce nest pas fait pour vous et ce qui vous motive avant tout cest de multiplier la varit de vos expriences Si votre total prdominant est compos des RPONSES C Cest que vous possdez une personnalit professionnelle CONSTRUCTIVE ET RALISTE Vous tes une personne foncirement stable persvrante une vraie travaillante acharne capable dune tnacit remarquable pour atteindre vos objectifs et ce comme personne dautre nen serait autant capable Le seul vrai reproche que lon pourrait vous faire cest que vous prenez parfois la vie trop au srieux et que votre travail occupe davantage lavant-plan de votre vie sentimentale au dtriment de celle-ci qui ne reoit plus que les miettes du temps quil vous reste
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 50 Tous les emplois ncessitant le sens de la planification de lorganisation dadministration et le souci du dtail bien fait vous concernent vous tes trs dou pour les tches dites manuelles ou lies aux commerces et lexploitation gnrale Le plus trange cest quen dehors de laspect pcuniaire du travail nous dirions que votre plus grande motivation est de rendre une tche son terme En fait contrairement la personnalit prcdente vous avez profondment besoin de finir ce que vous avez entrepris pour tre confortable et scurise La plus grande exigence de votre personnalit est dapprendre surmonter votre inscurit matrielle Si votre total prdominant est compos des RPONSES D Cest que vous possdez une personnalit professionnelle de TYPE EXTRAVERTI DONC DE NATURE ARTISTIQUE SI HYPERSENSIBLE Vous tes dot dune personnalit artistique indniable vous possdez autant dintuition que dinspiration Vous aimez plaire et sduire et personne na autant de charisme que vous pour convaincre son auditoire Mais vous tes aussi il faut bien lavouer dune sensibilit fleur de peau Pour cette raison on peut affirmer sans se tromper que vos motivations au travail passeront toujours par vos sentiments et vos motions Comme tout artiste vous avez besoin de ressentir les choses jusquau plus profond de votre me pour crer les plus belles oeuvres dont vous tes capables Les domaines convenant bien votre nature sont trs nombreux mais sont dfinitivement soit lis aux arts ou soit aux secteurs des communications Si votre total prdominant est compos des RPONSES E Cest que vous possdez une personnalit professionnelle de TYPE INTROVERTI DE NATURE SI PROFONDE ET INTELLIGENTE Vous tes une personne que lon doit avant tout conqurir par lesprit parce que votre puissance de raisonnement est dote dune perspicacit et dun discernement toute preuve en fait rien ne vous chappe Vous tes une personnalit cultive brillante intressante possdant beaucoup de classe Vous ne dtestez pas vous entourer dune aura de mystre qui rend perplexes les gens qui vous connaissent peu Vos domaines de travail appartiennent souvent un milieu assez intellectuel scientifique rationnel de nature dite plus spcifiquement professionnelle Votre motivation au travail est bien vidente vous aspirez avant tout nourrir votre esprit de nouvelles connaissances limage dun chercheur insatiable trs spcialis dans sa discipline
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 51 LEVALUATION DU PERSONNEL Introduction Lvaluation des collaborateurs est une des missions majeures du management Cest pourquoi la DRH se doit de accompagner les managers en structurant la dmarche en lui donnant un sens et un contenu axes critres objectif et finalits a Aprs la priode dessai Afin doptimiser la priode dessai cest--dire valuer correctement le nouveau collaborateur et lui donner envie de rester dans lentreprise livret daccueil repres codes observer il faut veiller recevoir le collaborateur son arrive veiller son intgration linformer de ce qui est attendu de lui et de la faon dont il sera valu tout au long de la priode Cette priode est importante car elle doit normalement dboucher sur un engagement rciproque la fois de lentreprise qui propose un contrat de travail et de la personne qui propose ses comptences et savoir-faire en change dune rtribution quil juge conforme ses attentes Une vritable priode dobservation doit tre tablie durant laquelle il ne faut pas hsiter raliser plusieurs entretiens corriger conseiller et encourager b Dans lentreprise Lvaluation dans lentreprise est un acte de management en ceci quelle permet de rguler des tensions elle permet de mettre en avant les comptences du collaborateur et laide se projeter dans une dmarche prospective concernant ses potentiels Par contre une telle dmarche nest possible que si elle sinscrit dans un climat de confiance entre les acteurs mais galement confiance dans les outils de mesure et dvaluation qui sont utiliss et qui doivent tre objectifs 1 Dfinition valuation processus consistant valuer un travail par rapport une norme de classification et servant dterminer la valeur relative du travail en fonction des exigences de celui-ci 2 Objectifs -Mesurer la contribution de chacun -Favoriser laccroissement de cette contribution -Garantir un lien avec la rtribution Lvaluation est un facteur fondamental de communication interne de motivation et de fidlisation rpondant plusieurs objectifs - Clarifier les missions du collaborateur et situer leur contribution la performance de lentreprise - Evaluer les activits et les comptences mises en uvre - Apprcier latteinte des objectifs - Fixer des objectifs nouveaux pour la priode venir - Dfinir les moyens mettre en uvre pour atteindre ces objectifs - Identifier les attentes du collaborateur au regard des besoins et objectifs de lentreprise
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 52 Le rsultat de lvaluation servira de support concret une analyse partage avec lvalu et la construction dun plan de dveloppement qui professionnelle 3 Objectifs du processus dvaluation Fixer des objectifs pour lamlioration des performances Mesurer le potentiel du salari valuer les attitudes et les besoins des salaris Complter la comprhension que le responsable a du salari Consolider les relations responsablesalari Analyser les comptencesdficiences du salari Mesurer les performances du salari Vrifier le bien-fond du processus dembauche ou de promotion interne liminer les salaris incomptents 4 les sources dinformations pour lvaluation Lobservation simple Lentretien centr sur les Objectifs Lentretien centr sur les comptences biographies situationnel Linventaire du personnel La mesure de lintelligence Les mini situations du travail Lassessment center Le 360 Les bilans du comptence 5 Quvalue-t-on valuation de la performance valuation de latteinte des objectifs valuation du professionnalisme valuation des comptences valuation du potentiel valuation de limplication ou de la motivation au travail 6 Evaluation du comptences -Quvalue-t-on -La comptence du salari ou les comptences -Lacquis comptences possdes ou les lacunes -Le capital de comptences ou la dynamique de construction de ce capital -Toutes les comptences du salari ou celles ncessaires lentreprise -La conformit au rfrentiel de comptences -Les aptitudes 7 Processus dvaluation Avant lvaluation
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 53 Lemployeur doit prendre la responsabilit de donner une information claire et crite sur les objectifs de lvaluation du personnel ainsi que sur sa frquence et sur les circonstances dans lesquelles lvaluation sera ralise Si certaines valuations poursuivent des objectifs particuliers ou individualiss les travailleurs concerns doivent en tre informs personnellement Lemployeur doit expliquer comment la dmarche dvaluation sinscrit dans un cadre cohrent en matire de politique du personnel notamment la politique de rmunration et la politique de formation Les travailleurs doivent avoir le temps de prparer leur entretien dvaluation et de rassembler linformation ncessaire Ils doivent savoir par qui ils seront valus Lemployeur doit veiller la formation des valuateurs et garantir la qualit des mthodes dvaluation La continuit de la mission des valuateurs doit tre garantie Lors de lvaluation Un rappel des conclusions de lvaluation prcdente doit tre communiqu chaque travailleur concern Les circonstances doivent favoriser une valuation impartiale et constructive Les organisateurs de lvaluation doivent prvoir le temps ncessaire et veiller ce que le contexte matriel et psychologique soit positif Un descriptif prcis de la fonction etou du contenu des tches doit servir de rfrence lvaluation Chaque travailleur doit avoir la possibilit dtre proactif par rapport lvolution de sa propre carrire notamment en matire de formation ou de rorientation Aprs lvaluation En cas dvaluation partiellement ou globalement dfavorable les conclusions de lvaluation doivent inclure une garantie de remdiation et les modalits pratiques dorganisation de cette remdiation En cas dvaluation ngative la procdure dvaluation doit prvoir une garantie de recours et organiser les modalits prcises dexercice de ce droit de recours Devant les reprsentants des travailleurs lemployeur doit prsenter un bilan densemble de la procdure dvaluation du personnel et indiquer les conclusions que lentreprise en tire notamment en matire de politique du personnel 8 La mise en oeuvre dun systme dvaluation Plusieurs phases sont ncessaires la mise en place dun systme dvaluation - Questionnement sur la cible faut-il lier le systme la mesure de la performance etou au systme de rmunration ou non - Audit des diffrentes fonctions qui a pour but de mettre en relief des critres communs lensemble de la population cible par lvaluation - Phase de construction du systme Une fois les critres dfinis il faudra savoir comment les mesurer et comment les noter Quelle que soit lchelle de notation choisie il reviendra aux acteurs de favoriser la distribution mdiane qui signifie une hsitation du hirarchique prendre position Tester ensuite le systme sur un chantillon reprsentatif choisi avec soin - Lentretien dapprciation
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 54 Un entretien dapprciation est diffrent dun entretien de recrutement Il est fondamental de bien le prparer La manire de le mener dpend en grande partie du style du manager Lentretien doit permettre daborder - Le pass faire un bilan de lactivit coule - Le prsent comment le collaborateur se peroit dans ses fonctions actuelles - Le futur ce que lon prvoit pour lui ainsi que la manire dont il est acteur de son volution Il doit faire ressortir les comptences du collaborateur Il peut tre ou non li latteinte des objectifs fixs et la mesure de la performance Afin dtre en phase oprationnelle il doit tre clairement dfini tenir dans un temps limit tre formel sans tre rigide La russite de lentretien revient au manager celle-ci peut mme tre intgre un entretien de progrs pour le manager 9 Outils et acteurs de lvaluation des comptences dans lentreprise A les outils de lvaluation Si les diffrentes mthodes dvaluation rpondent aux mmes finalits elles se diffrencient sur de nombreux points la mise en place le but recherch et les outils Lentretien dvaluation Adopt par un grand nombre dentreprises lentretien annuel reprsente un moment fort dchange entre le collaborateur et son suprieur hirarchique Il sagit dun moment privilgi qui dure au minimum 1h30 Il a pour but daccrotre les comptences dun collaborateur en pointant les faiblesses et les points forts de dvelopper sa motivation en donnant un sentiment dappartenance lentreprise et en donnant du sens son travail Pourquoi Lentretien annuel permet de faire le point sur une anne coule de valider la poursuite ou non dans son poste de fixer les objectifs de lanne venir et de dcider des actions correctrices mettre en place et du programme de formation venir Comment Lentretien doit se drouler dans un climat propice la rflexion et lcoute il doit tre soigneusement prpar lavance par les deux parties Ainsi lvaluateur devra - Permettre au collaborateur valu de sapproprier le mode dvaluation questionnaire guide - Analyser le travail et mettre en place un rfrentiel de comptences par la dfinition pour chaque poste des savoirs savoir-faire et savoir tre - Dfinir les comptences et caractristiques professionnelles qui feront lobjet de lvaluation Quand Une fois par an en dbut danne mais un point semestriel peut tre effectu afin de prvoir des plans dactions correctives Entretien annuel grille dvaluation support salari Cette grille est remise au salari quelques jours avant lentretien Elle doit lui permettre de faire le point sur le travail quil a effectu pendant lanne coule et sert de base de discussion lentretien avec le manager Elle doit tre complte par la grille dcrivant les diffrents critres dvaluation onglet 3
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 55 Date de lentretien Nom et prnom du salari Poste occup Classification Service Anciennet Aptitudes techniques Insuffisant Correct Bien Excellen t Matrise du poste Matrise des connaissances thoriques Matrise des lments techniques Suivi des volutions techniques Matrise des outils ncessaires au poste Capacits spcifiques Commentaires Comptences Insuffisant Correct Bien Excellen t Qualits personnelles Expression crite Expression orale Capacit convaincre Capacit travailler en groupe Capacit danalyse et de synthse Degr de comprhension Capacits spcifiques Commentaires Dynamisme Insuffisant Correct Bien Excellen t
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 56 Apport au dveloppement Disponibilit Apport dides Rapidit de traitement des projets Implication Capacits spcifiques Commentaires Rigueur Insuffisant Correct Bien Excellen t Organiser et programmer Respect des plannings Qualit du travail rendu Transmission de linformation Remonte des problmes Capacits spcifiques Commentaires Relationnel Insuffisant Correct Bien Excellen t Relationnel interne Disponibilit vis--vis des autres Apport global lambiance Rceptivit aux demandes sollicitations Comprhension apprhension des enjeux globaux de la socit de son mode de fonctionnement Capacits spcifiques Commentaires
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 57 Reprsentation Insuffisant Correct Bien Excellen t Relationnel externe Qualit dcoute Prvenance Qualit du discours Qualit de la reprsentation Capacits spcifiques Commentaires Attitude Insuffisant Correct Bien Excellen t Attitude gnrale Honntet intellectuelle rigueur Implication Raction constructive aux critiques Adaptabilit Ponctualit - disponibilit Esprit dquipe Capacits spcifiques Commentaires Objectifs et tches assigns Difficult globale des tches Facile Normal Difficile Trs difficile Difficult globale du contexte Facile Normal Difficile Trs difficile Atteinte des objectifs fixs prcdemment Totalement Partiellement Pas du tout
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 58 Commentaires Evolution du collaborateur Points forts dvelopper Points faibles amliorer Evolution professionnelle souhaite par le salari pour lanne venir Apprciation du responsable Insuffisant Correct Bien Excellen t Evaluation globale Manager Evalu Date Nom Signature Les diffrentes mthodes dvaluation Evaluation entretien apprciation bilan les termes employs sont multiples et cachent des objectifs varis Mais dans tous les cas il sagit pour le salari de se faire juger professionnellement parlant par son entreprise Afin de comprendre quelles sont aujourdhui les grandes mthodes dvaluation pratiques en entreprise Le Journal du Management a rpertori les techniques les plus courantes On notera qu lheure de lInternet les nouvelles technologies simmiscent sur le terrain des valuations Dans certaines entreprises tests et questionnaires sont ainsi disponibles en format lectronique via intranet ou e-mail
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 59 Les mthLes mthodes les plus courantes pour levaluation professionnelle Les mthodes rpertories Lvaluation - Lauto-valuation - Le 360 - Lentretien individuel - Lentretien collectif - Lassessment center Lvaluation Principe Pour qui Avantages Inconvnients Et aprs Lvaluation est ltape pralable tout entretien en gnral Elle est effectue par le n1 de manire crite ou non au moyen dun formulaire dun questionnaire ou dune grille cr en interne ou en externe Elle peut donner lieu une notation consolide lors de lentretien Cette valuation est effectue 2 3 semaines avant lentretien Lvaluation est effectue dans les entreprises de toutes les tailles et de tous les secteurs quel que soit le poste ou la fonction du salari Lvaluation est loccasion de faire le point sur la priode coule Lexercice permet de prparer lentretien et dindividualiser la dmarche dans une optique de progression La dmarche permet de faire ressortir les points forts et les points faibles de chaque salari Les fiches de notation ou grilles prdtermines o lon peut cocher des rponses sont soumises un effet de halo les rponses sont soit franchement positives ou ngatives soit neutres Le questionnaire peut parfois mlanger aspects personnels et aspects professionnels Lvaluation effectue par le manager est gnralement suivie dun entretien individuel dans les trois semaines qui suivent Lauto-valuation Principe Pour qui Avantages Inconvnients Et aprs
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 60 Lauto-valuation nest pas systmatique dans les entreprises Elle peut accompagner lvaluation La mthode est dailleurs similaire travers un questionnaire ou un formulaire rempli cette fois par lvaluer Ce document est avant tout un guide ouvert pour se poser les bonnes questions avant une rencontre avec le n1 Lauto-valuation peut tre effectue dans les entreprises de toutes les tailles et de tous les secteurs quel que soit le poste ou la fonction Lvalu doit toutefois avoir un minimum dhistorique dans lentreprise Lauto- valuation permet lvaluer de se prparer lentretien et de rflchir son argumentation Mene en parallle avec une valuation classique lauto- valuation permet de comparer la perception du manager celle du salari Lauto- valuation implique le salari dans le processus dvaluation Le document produit peut tre archiv Lvalu est donc susceptible de sautocensurer dans ses propos Dans ce sens cest une exercice de communication plus que dexpression libre Si le document ne balaye pas au travers de ses questions les problmatiques attendues par les salaris lexercice peut tre peru ngativement Lauto-valuation est gnralement compare lvaluation effectue par le manager Les dcalages observs entre les deux versions sont abords lors de lentretien individuel Le 360 Principe Pour qui Avantages Inconvnients Et aprs En rgle gnrale le salari valu lest tout dabord par lui-mme puis par ses collaborateurs et son n1 Cette valuation seffectue partir dun formulaire de 40 120 questions distribu au maximum une vingtaine de personnes Cette mthode se dcline aussi en 180 plus restreint ou 540 qui implique alors les clients et fournisseurs Il sagit donc dune dmarche engageante tant pour lvaluer que pour lentreprise Le 360 est applicable dans toutes les entreprises Il sadresse aux managers cadres responsables de projet et parfois aux agents de matrise Pour tre pertinent lvalu doit avoir 1 2 ans de prsence dans lentreprise Lvaluation par lentourage est anonyme Le remplissage du questionnaire prend 30 minutes 1 heure Le 360 est une photographie complte de la ralit perue par lentourage Le 360 est ralisable pour des comptences prcises Il faut sassurer de la disponibilit de toutes les personnes impliques Les rponses sont parfois subjectives ne refltant pas forcment la vrit La qualit du rapport de restitution doit tre fiable et exploitable pour que la dmarche soit fructueuse La relle implication des valus ncessite celle de la direction Les cots lis au matriel questionnaire et dition du rapport et au consultant compter au minimum une journe La restitution par un consultant un coach ou un psychologue est faite sous forme de graphique de dbriefing et de discussions La dmarche ouvre le plus souvent sur un plan de formation ou de coaching Un entretien avec le responsable des ressources humaines peut galement avoir lieu avec laccord de lvalu
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 61 lentretien individuel Principe Pour qui Avantages Inconvnients Et aprs Lentretien individuel annuel ou semestriel se droule en gnral fin novembre dbut dcembre Il sagit dun entretien en face face avec son n1 et parfois son n2 si dsaccord il y a Il dure entre 1H30 et 4H Y sont abords les checs et russites de lanne passe les objectifs de lanne venir lvolution professionnelle et ventuellement un plan de formation Lentretien donne lieu un document rcapitulatif co-sign Lentretien individuel est effectu dans les entreprises de toutes les tailles et tous les secteurs quel que soit le poste ou la fonction Permet au suprieur dexprimer ses jugements en direct Permet au salari dexprimer ses points de vue et daborder oralement les besoins en formation ou les volutions souhaites Les facteurs lis la personne et lenvironnement sont dlicats aborder et peuvent mettre lvalu en tat de dfense Les DRH reprochent souvent aux managers de manquer de courage durant les entretiens do parfois les situations dlicates et contraires aux attentes des salaris qui peuvent suivre ces entretiens Lentretien individuel donne lieu un document sign et transmis la direction des ressources humaines Il est suivi par la mise en place daxes de progrs ou dactions de formation Dans lidal un second entretien permet de discuter de la rmunration - entretien collectif Principe Pour qui Avantages Inconvnients Et aprs Lentretien collectif est rare et toujours prcd ou suivi par un entretien individuel Il ncessite plus de temps que lentretien individuel et une organisation plus complexe du point de vue de la disponibilit de chacun Lvaluation collective au travers dun entretien collectif est envisageable dans le cadre dun projet ou pour une quipe autonome de travail Faire le point collectivement sur le fonctionnement et la performance dune quipe la gestion dun projet Lintrt peut tre de juger de la cohsion dune quipe ou dun groupe Lexercice est relativement quotsportifquot Tout ne peut pas tre dit cette occasion Singulariser un individu est difficile dans ce contexte Lentretien collectif est en gnral suivi dun entretien individuel afin daborder des points plus prcis Lassessment center Principe Pour qui Avantages Inconvnients Et aprs Lassessment center ou development center est une dmarche assez marginale Davantage utilise pour le Cette mthode est employe uniquement dans les trs grandes entreprises Elle sadresse aux managers chefs de projets et plus Etre jug par un regard externe Sappuyer sur des simulations proches des situations de travail relles Le rsultat final est Trs coteux cest un vritable investissement Lvaluation est effectue partir de divers outils qui peuvent donner des Lvaluation en externe donne lieu un rapport de restitution remis lvalu puis lentreprise
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 62 recrutement elle permet galement dvaluer la performance les comportements les comptences et les potentiels des individus dans des situations donnes Lvaluation ralise en interne ou non est individuelle mais les simulations 3 12 sont individuelles en face face ou en groupe 4 10 personnes rcemment tous les salaris issu de la consolidation des rsultats obtenus avec les diffrents outils ou auprs des diffrents observateurs rsultats diffrents La mobilisation de lvaluer va dune demi journe une semaine Les simulations peuvent avoir un ct artificiel Autres outils de lvaluation Le bilan de comptences est rgi par diffrents texte lgislatifs et donne au collaborateur salari depuis plus de cinq ans loccasion de mesurer ses acquis et dvaluer ses comptences en vue dun projet strictement dfini Le bilan de carrire est moins encadr dun point de vue lgislatif Il est souvent utilis dans lentreprise en tant que stimulateur de motivation dans loptique - dune mutation - dun changement de poste ou de fonction - dune expatriation - de dvelopper lemployabilit dun collaborateur Ses conclusions sont remises au collaborateur et au salari Les tests certains tests sont connus et utiliss lors de recrutements dautres sont plus spcifiques et visent mesurer des dimensions spcifiques du collaborateur psychologie motivation personnalit Au fil des annes chacun a pris conscience que la vritable richesse dune entreprise reposait avant tout sur ses Hommes La gestion des Ressources Humaines est donc un enjeu majeur pour les entreprises La prise en compte des salaris et de leur travail est donc importante pour que lentreprise soit comptitive Aussi il est indispensable de mettre en place des systmes dvaluation pour apprcier la qualit des Ressources Humaines En plus dassurer le bon fonctionnement de lentreprise les valuations permettent le dveloppement et lenrichissement personnel des salaris Les mthodes dvaluation varient dune entreprise lautre selon sa taille ses moyens financiers et humains ses objectifs sa politique globale etc B Les acteurs de lvaluation La DG ou la DRH pas de mise en place dun systme dvaluation sans relle volont stratgique de lensemble des acteurs de la DG
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 63 Il sagit dun rel acte de management qui vise envoyer un signal clair aux collaborateurs Votre trajectoire au sein de lentreprise nous intresse Cest galement le DRH qui instaure le principe des points de carrire ou des bilans de comptences Certaines grandes entreprises ont cr la fonction de gestionnaire de carrire qui suit plusieurs dizaines de personnes Cette fonction souvent spcialise par mtier ou zone gographique doit par ses changes systmatiss dinformations favoriser la mobilit fonctionnelle et gographique des collaborateurs quelle gre Les managers ils sont partie prenante puisque cest eux que revient la charge dvaluer leurs collaborateurs Par cette apprciation ils seront eux-mmes jugs sur leur capacit encadrer dans la mesure o la fonction de management inclut lvaluation Le rle de la Direction des Ressources Humaines est essentiel en tant que soutien de la ligne managriale qui il faut donner les outils dvaluation les y former ainsi quaux entretiens toutes choses qui ne vont pas de soi y compris chez les bons managers Les collaborateurs ils sont dans lobligation de se soumettre lvaluation Mais si on veut que le systme soit optimal mieux vaut quil soit bien peru par les salaris qui vont y tre soumis Il faut donc communiquer quant lvaluation les outils les objectiver et mettre la dmarche en perspective volution formation mobilit Cette communication peut tre complte par des guides des formations Le personnel de la Direction des Ressources Humaines est concern par lexploitation du systme diffrents niveaux - un relev des comptences disponibles dans lentreprise - une identification des besoins de formation tels quexprims lors des entretiens - ces informations exploites par les experts RH de lentreprise permettent de btir des plans qui tiennent compte des dsirs exprims Des conseils extrieurs qui peuvent - mettre en place le systme - aider sa mise en place - apporter une ralisation externe de certains outils dvaluation Lvaluation accompagne le salari tout au long de son parcours dans lentreprise Cette valuation se droule diffrents moments de sa vie sociale Lvaluation est galement un outil de management qui accompagne la mobilit la promotion la nomination et doit donc ce titre tre a chaque fois remise dans son contexte Lvaluateur nest pas tout puissant et sans remettre en cause ses comptences la question de son objectivit ainsi que celle des mthodes outils et buts poursuivis se pose nanmoins de faon drangeante Il est donc important que les individus se rapproprient leur dveloppement leur carrire quils y prennent une part active et que les Directions des Ressources Humaines leurs donnent les moyens de cette autonomie et quils soient lcoute de ces souhaits de dveloppement 10 intgrer le systme dvaluation dans la politique de gestion des RH Utiliser lvaluation pour mieux grer les comptences Intgrer lvaluation dans le processus de formation Faire de lvaluation un levier de reconnaissance et de motivation Faire de lvaluation un outil de management Faire de lvaluation un outil de reconnaissance Faire de lvaluation un outil de motivation Savoir vendre aux oprationnels le systme dvaluation Sentraner rpondre aux objections des hirarchiques Russir lvaluation Pour quelle soit bien vcue et efficace il faut que le processus aille son terme il faut restituer le rsultat lvalu et en tirer les consquences en laborant un plan daction Il est ncessaire que lentreprise veille la bonne mise en application et au suivi du plan daction si elle ne souhaite pas que lvaluation soit considre comme un simple acte administratif une procdure sans utilit vritable
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 64 Enfin lvaluation est un exercice difficile qui demande de rester vigilant dans sa mise en place afin quelle ne soit pas perue comme impartiale Lentretien des valuation et la gestion des carrire Avant de procder au recrutement externe il est fondamental dtudier au pralable toutes les possibilits de recrutement en interne que la hirarchie dfinisse les aptitudes ncessaires pour tenir le poste profil de poste et enfin dvelopper les comptences ncessaires pour le futur Pour mettre en uvre le suivi des carrires il semble indispensable de tenir compte de lindividu de ses attentes et de lavis de la hirarchie Le recensement peut tre ralis lors des entretiens dapprciation ou de progrs Lapprciation comptences et souhaits lapprciation peut tre dfinie comme un jugement port par un suprieur hirarchique ou collgues de travail sur le comportement dun individu dans lexercice de ses fonctions Cet entretien a lieu le plus souvent une fois par an et doit tre accompagn dune importante communication afin dtre accept par les salaris En ralisant cette apprciation on vise des objectifs de type slection mutation formation promotion sanction Ainsi que des objectifs de rgulation interne adaptation perfectionnement motivation Lapprciation porte autant sur les qualits humaines et personnelles des salaris que sur les qualits professionnelles et techniques Le suprieur hirarchique peut galement remettre au salari un document reprenant les thmes qui seront abords permettant au salari de prparer son entretien Les critres dvaluation ainsi dfinis vont permettre la DRH de suivre de manire qualitative et quantitative par rapport aux objectifs fixs la personne dans son poste et de lui proposer les actions daccompagnement utiles pour une bonne adquation des comptences au poste actuel ou ses souhaits dvolution
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 65 Lentretien dapprciation est un outil de gestion des ressources humaines cest aussi un acte de management Un outil de gestion des ressources humaines Gestion de carrire cest loccasion pour le salari dtre acteur de son droulement professionnel en sexprimant sur ses souhaits dvolution et en sollicitant les moyens daccompagnement de son projet Besoin en formation lentretien dapprciation permet de dfinir les actions de formation raliser au sein de lunit de travail par le manager etou certains collaborateurs dapprhender les besoins de formation futurs inscrire dans le prochain recensement des besoins de formation et didentifier les besoins de formation lis un projet professionnel valid ou des actions dadaptation ou de conversion Gestion des emplois et des comptences cest une source dinformation sur lvolution des emplois - types pour les mettre jour et les grer par rapport aux situations relles de travail Il permet une estimation de ladquation entre les exigences requises par les emplois et les comptences mises en uvre par les salaris afin denvisager des actions doptimisation En complmentarit avec dautres moyens dvaluation du personnel lentretien dvaluation peut tre utilis pour la dtection des potentiels dvolution ou la perception de difficults dadaptation par rapport aux emplois afin doptimiser la gestion des hommes Un acte de management Pour les collaborateur il permet de rflchir aux missions et activits de son poste et la faon dont il sinscrit dans les orientations et les objectifs de lunit et de lentreprise valuer ses rsultats par rapport ses objectifs de la priode coule clarifier ce que son responsable pense de son travail analyser ses points forts et ses difficults ainsi que les moyens de les surmonter exprimer ses opinions ses aspirations ses propositions ses suggestions pour lamlioration de son travail rflchir sur son avenir et son volution professionnels Pour le responsable Lapprciation des performances ncessite une bonne connaissance du travail effectu par le collaborateur des besoins et de lavenir du poste et de lquipe des problmes rencontrs et des russites constates dans lexercice de l emploi Le mieux plac pour conduire lentretien est donc le responsable dunit Toutefois lorsque leffectif est important il peut sassurer le concours du collaborateur cadre en relation directe avec le salari concern Lentretien dvaluation permet au responsable de situer la mission globale du collaborateur dans lorganisation les orientations et les objectifs de lunit de travail et de lentreprise actualiser avec lui la description de son poste et noter les ventuelles volutions du poste par rapport lemploi - type dont il est titulaire analyser avec lui sa contribution lentreprise en terme de ralisation des activits demandes datteinte de objectifs prcdemment ngocis et des comptences exiges identifier les points forts et les points amliorer comprendre quoi sont dus les carts et rechercher en commun les moyens mettre en uvre pour lui permettre datteindre les objectifs laborer en commun les objectifs atteindre pour la priode venir cest--dire dfinir les rsultats tangibles attendus la date du prochain entretien
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 66 prparer le devenir professionnel du collaborateur en considrant sa demande ses besoins de formation ses possibilits ses comptences tudier les propositions du collaborateur susceptibles damliorer le contenu de sa mission dlargir ses fonctions ses responsabilits prvoir ventuellement une redfinition de certains aspects du poste ou des modifications dans lenvironnement lorganisation sans toutefois sloigner des schmas organisationnels les conditions de travail Exemple de guide de prparation de lentretien dapprciation ou entretien de progrs Cest un document qui permet de prparer lentretien avec son suprieur Une fois rempli ce document nest pas obligatoirement remis au suprieur 1 Quelles ont t vos contributions principales au cours de la priode coule 2 Quelles difficults avez-vous rencontr pour obtenir vos rsultats Sur les plans Technique Organisation Informations Moyens humains matriels Relations avec la hirarchie 3 Pour aplanir ces difficults Que proposez-vous de faire vous-mme Quattendez-vous et de qui 4 Que trouvez-vous de plus intressant etou de plus adapt vos comptences dans votre fonction actuelle 5 Que trouvez-vous de moins intressant etou de moins adapt vos comptences dans votre fonction actuelle 6 Sur quoi et comment pourriez-vous transformer largir enrichir votre fonction actuelle 7 Quels sont vos points forts lpreuve dans votre fonction actuelle Dus votre exprience professionnelle passe Dus des talents dvelopps hors contexte professionnel 8 Quels sont vos points faibles Vous apparaissant loccasion de votre fonction actuelle 9 Etes-vous moyen ou long terme attir par dautres activits professionnelles Dans lentreprise autres fonctions autres sites 10 Quelles connaissances et comptences supplmentaires vous aideraient mieux remplir votre fonction actuelle Cest dire valoriser vos points forts rduire les points faibles 11 Et prparer une volution professionnelle 12 Quels moyens particuliers suggrez-vous pour ces deux derniers points Exemple de fiche dapprciation du personnel
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 67 Ces critres dvaluation doivent permettre la DRH de suivre de manire qualitative et quantitative par rapport aux objectifs fixs la personne dans son poste et de lui proposer les actions daccompagnement utiles pour une bonne adquation des comptences au poste actuel ou ses souhait dvolution Suite de lentretien Points forts Points faibles
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 68 Lvaluation des cadres Dautres critres dvaluation peuvent tre retenus pour les cadres comportements observs dans la fonction Ces critres font lobjet de commentaires changer avec la hirarchie Connaissances professionnelles thoriques et pratiques au vu du travail demand Adaptation - crativit imagination organisation dans les tches et circonstances nouvelles Got du perfectionnement Progression personnelle en gnral Travail Qualit quantit rapidit tnacit Aptitudes physiques Rsistance dynamisme absences Autorit Aptitude au commandement ascendant personnel Sociabilit Relations latrales et hirarchiques Hygine scurit conditions de travail Attitude gnrale Prsentation conduite sens du service conscience professionnelle disponibilit attachement la communaut du travail Il parat important dajouter que les entreprises fixent leurs collaborateurs des objectifs intgrant des critres de performance dpasse les objectifs conforme aux objectifs infrieur aux objectifs ne permet pas de garder la personne dans le poste Les objectifs doivent tre ralistes concrets et mesurables de manire permettre un entretien satisfaisant pour les deux parties et surtout une bonne communication En conclusion deux grands types dobjectifs sont viss
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 69 Les teste de personnalit Il existe plusieurs tests permettant dvaluer la personnalit des individus En voici quelques exemples Linventaire de personnalit de EYSENCK Il permet de mesurer la personnalit en terme de 2 dimensions gnrales - Extraversion Introversion 24 questions - Nvrosisme Stabilit motionnelle 24 questions Une chelle de mensonge en 9 questions permet de mesurer le phnomne de dsirabilit sociale Il peut tre utilis en conseil psychologique clinique pour tablir un diagnostic notamment pour des sujets qui de part leur personnalit ont un risque dinadaptation ou de manque de ralisation de soi sur le plan scolaire ou professionnel Linventaire de personnalit de HOGAN Il permet danalyser la personnalit pour dfinir des indicateurs de russite un poste Il sattache aux aspects visibles de la personnalit que sont les caractristiques se manifestant loccasion des interactions
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 70 sociales et pouvant faciliter ou entraver les contacts avec autrui etou latteinte de ses objectifs professionnels Le test mesure 7 dimensions la stabilit motionnelle lambition la sociabilit lamabilit la circonspection louverture intellectuelle louverture au savoir Ces dimensions rassemblent 41 caractristiques de la personnalit HICS Homogeneous Item Composite et une chelle de validit pour dtecter les rponses inhabituelles ou donnes sans attention ou de manire incohrente Plus 6 chelles professionnelles lorientation vers les activits de service tolrance au stress potentiel pour les emplois de bureau orientation vers les activits commerciales orientation vers les responsabilits orientation vers le management Le questionnaire peut tre sous forme informatise Il peut tre utilis pour le recrutement et le dveloppement personnel Linventaire de personnalit de GORDON Ce test bas sur un questionnaire choix forc o le sujet doit choisir deux propositions sur 4 apprhende 9 traits de personnalit Ascendance A Responsabilit Stabilit motionnelle E Sociabilit S Estime de soi ES Circonspection Pense originale O relations interpersonnelles P Energie V Ce test est utilis en conseil recrutement et orientation Lutilisation de tests de personnalits est trs souvent rserve aux psychologues le titre est demand lors de lachat Certains sont cependant diffuss aux professionnels des Ressources Humaines la condition tant alors une formation pralable lutilisation et une validation nominative des ECPA Editions du Centre de Psychologie Applique MBTI indicateur typologique de MYERS-BRIGGS Le MBTI donne aux personnes qui lutilisent la possibilit de mieux se connatre Il est bas sur la thorie des types psychologiques de C G Yung Lide centrale de cette thorie est que les variations de comportement ne sont pas dues au hasard mais correspondent des modalits diffrentes dutilisation du jugement et de la perception Le but du MBTI est didentifier les prfrences de base dune personne en matire de perception et de jugement de faon tudier les effets de chaque prfrence en elle-mme et combine avec dautres pour en faire une bonne utilisation Le MBTI est construit autour de quatre chelles Chacune dentre elles reflte lune des quatre prfrences fondamentales Un questionnaire comportant 89 questions permet de mettre en relief les prfrences individuelles sur les quatre chelles dfinies chacune par 2 ples opposs LOrientation de lnergie attitude Extraversion E Introversion I Les critres de dcision Pense T Sentiment F
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 71 Les modes de perception Sensation S Intuition P Le style de vie Jugement J Perception P Par combinaison il existe seize types principaux ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ ESTP ESFP ENFP ENTP - ISTP ISFP INFP INTP ISTJ ISFJ INFJ INTJ Le MBTI peut tre utilis dans le conseil psychologique lorientation professionnelle la communication lanimation dquipe la formation Reception and preference inventory PAPI Le PAPI permet de dterminer les prfrences professionnelles Son auteur KOSTICK fait rfrence aux travaux de MURRAY 1938 sur le dveloppement des inventaires adapts la population normale Sur la base dun questionnaire comportant 90 items deux choix un profil est dtermin 20 facteurs sont regroups en 7 dimensions 1- Orientation du travail - besoin dachever une tche - rle de travailleur intensif - besoin de raliser dentreprendre 2- Autorit - aptitude jouer le rle de leader - besoin dtre responsable dautrui - aptitudes prendre des dcisions 3- Dynamisme - allant et entrain - nergie physique 4- Sociabilit - besoin dattirer lattention - aisance sociale - besoin dappartenir des groupes - besoin affectif dautrui 5- Style de travail - rflexion et mthode - intrts pour les dtails - ordre et organisation 6- Nature motionnelle - got du changement - contrle de lmotivit - agressivit dfensive 7- Dpendance - besoin de se soumettre - besoin des rgles et de structures
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 72 Il est souvent utilis dans le recrutement SOSIE Ce test de personnalit mesure les motivations et les valeurs personnelles et professionnelles Sosie permet de mettre en vidence les styles de comportements et de management Son objectif est dvaluer la personnalit et les valeurs mais galement didentifier les dcalages entre motivations et potentialits Il se base sur les travaux de GORDON USA Ce test peut-tre pass individuellement ou collectivement sur la base dun livret de 98 groupes ditems Les choix sont valids sur un ordinateur qui traite les rsultats et donne un profil sur support papier Sont explors 9 traits de personnalit et 12 valeurs mis en relation pour comprendre la dynamique de chaque individu selon 4 axes - dimensions personnelles - aspirations - travail - changes Sosie peut tre utilis dans les bilans de comptences le recrutement loutplacement et la formation Lassassement centre ou lvaluation par simulation Ses caractristiques Selon Sekiou et al 1992 lvaluation par simulation nest pas une technique nouvelle il nous faut remonter la Premire Guerre Mondiale pour constater que les Amricains les Allemands et les Britanniques ont alors simultanment et de manire indpendante commenc adopter lvaluation par simulation dans le domaine de la slection du personnel Son application dans le domaine priv remonte 1956 la compagnie ATampT Cette mthode a pris son essor dfinitif grce aux nombreux travaux de Douglas W Bray lvaluation par simulation cherche avant tout identifier les caractristiques personnelles et les comportements exigs pour un poste donn ainsi qu rpondre des besoins individuels dtermins Selon Tapernoux 1984 et Bernatchez 1982 le processus dvaluation par simulation peut se caractriser par sept lments particuliers 1 un systme dvaluation destin identifier le potentiel 2 la prsence de techniques multiples 3 mettant laccent sur lvaluation du comportement en rapport avec le vcu et constituant pour les candidats une exprience pratique de la fonction souhaite 4 une interaction entre les candidats au cours de discussions en groupe simulations valuations mutuelles et autres exercices 5 confi plusieurs spcialistes de lvaluation 6 ax sur lobservation et lvaluation du comportement 7 un systme dans lequel les phases dobservation et valuation sont bien spares En gnral la validit potentielle Bernatchez 1982 des informations obtenues par la technique dvaluation par simulation serait suprieure celle obtenue par une activit de slection conduite sur une autre base Selon Tapernoux 1985 lvaluation par simulation russit bien prvoir lefficacit future des cadres volution des salaires promotions niveau des comptences Les candidats qui il est demand de vivre une telle exprience offrent plus de stabilit que les employs slectionns dune autre manire Plus le comportement est observable directement plus les conclusions sont fiables Les avantages pour lentreprise qui recrute La flexibilit car lAC peut tre utilis pour la slection la promotion interne ou le dveloppement des comptences de lentreprise
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 73 La pertinence car lAC permet de rduire le cot considrable des erreurs dans le choix des collaborateurs en particulier des cadres et dirigeants et de lgitimer les promotions ou la constitution dquipes lamlioration gnrale du systme dapprciation de lentreprise car lAC fournit des donnes objectives sur lappropriation des valeurs de lentreprise et sur les comptences quelle a disposition pour remplir sa mission - la rponse aux exigences nouvelles de lentreprise car lAC rvle lensemble des comptences savoir savoir-faire savoir-tre sur lesquelles lentreprise peut btir sa prennit - un tableau de bord objectiv de dveloppement des comptences et de suivi des collaborateurs Les avantages pour lindividu recrut o - une technique concrte et rassurante o - des exercices proches de sa situation de travail o - la possibilit de prendre conscience de ses potentiels et lacunes o - u n e v i s i o n c l a i r e des tapes de son dveloppement
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 74 Le bilan de comptences Ils comprennent des tests de personnalit et psychotechniques qui ont pour objectif didentifier les lments qui permettront un salari de dcider dune nouvelle orientation dans ou en dehors de lentreprise En fonction des lments identifis le bilan de comptences pourra valider un projet de formation Il permet au salari de valider un portefeuille de comptences acquises qui sera utile galement pour lentreprise afin de vrifier les comptences transfrables vers dautres postes existants ou envisags Ainsi le bilan de comptences est un outil qui peut aider la construction dun projet professionnel dans une dmarche individuelle Il peut permettre lindividu de vrifier sa capacit de mieux se connatre et de reprer les axes de dveloppement Parfois certains vnements dans la vie dune personne tel que le chmage incite lindividu faire un bilan de comptences afin de se repositionner au sein de lentreprise ou bien de prendre conscience de ses rels dsirs et de ce que peut lui proposer le march du travail Cest pourquoi il est important de reprer les savoirs acquis au cours de son exprience professionnelle pour ventuellement transfrer ces savoirs vers dautres activits professionnelles Cest un outil de pilotage professionnel qui rpond galement une logique collective car il permet de valoriser les ressources humaines au sein de lentreprise en optimisant la gestion des emplois et des carrires danticiper et russir le changement en prparant ladaptation des salaris tout en rentabilisant linvestissement formation Le bilan se droule en trois phases 1 une phase prliminaire qui a pour objet de confirmer lengagement du bnficiaire dans sa dmarche et de dfinir et analyser la nature de ses besoins Elle permet de linformer galement des conditions de droulement du bilan de comptences des mthodes utilises Elle fixe aussi les principes dutilisation des conclusions de la prestation 2 une phase dinvestigation qui a pour objet de - analyser ses motivations et intrts professionnels et personnels - identifier ses comptences et aptitudes professionnelles et personnelles et valuer ses connaissances gnrales - dterminer ses possibilits dvolution professionnelle Cest un travail individuel ou collectif sous forme dentretiens ou de travaux de groupe 3 une phase conclusive sous forme dentretien individuel qui rcapitule les rsultats de linvestigation recense les facteurs pouvant favoriser ou non la ralisation du projet prvoit les principales tapes de la mise en uvre du projet prcise un projet de formation le cas chant Un document de synthse est rdig et remis lintress Disposition particulire application de comptences 5 Conditions douvertures aux droits applicables au bilan de comptences P r i n c i p e s Le cong bilan de comptence est un droit individuel permettant un salari de suivre un bilan de comptence son initiative afin danalyser ses motivations et intrts didentifier ses comptences et aptitudes de dterminer ses possibilits dvolution professionnelle La dure de ce cong ne peut excder 24 heures de temps de travail par bilan Les conditions proprement dites Pour bnficier de ce cong les travailleurs doivent justifier dune anciennet en qualit de salaire dau moins 5 ans conscutifs ou non dont 12 mois en entreprise
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 75 6 Dmarche suivre La dmarche suivre dautorisation dabsence doit indiquer les dates et la dure du bilan de comptence ainsi que la dnomination de lorganisme prestataire choisi par le salari Cette dmarche doit parvenir au plus tard 60 jours avant le dbut du bilan de comptence 7 Rponse de lemployeur Lemployeur doit rpondre dans les 30 jours Il doit faire connatre par crit soit son accord les raisons de service motivant le report de lautorisation dabsence ce report ne peut en aucun cas excder 6 mois Lemployeur qui envisage de reporter un dpart en cong bilan de comptence doit comme pour le cong individuel de formation solliciter lavis pralable du comit dentreprise Un dlai de franchise de 5 ans doit tre respect entre deux bilans de comptence dans la mme entreprise 8 Rponse de lO P A C I F Si lautorisation dabsence est accorde lOPACIF ne peut refuser la prise en charge que si lensemble des financements ne peut tre simultanment satisfait Des priorits doivent tre dfinies annuellement par les OPACIF 9 Prise en charge par lO P AC I F LOPACIF ds lors quil accepte la prise en charge doit payer la rmunration intgrale du salari les frais conscutifs la ralisation du bilan de comptence Le salari doit fournir une attestation de prsence dans les mmes conditions que pour le CIF
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 76 Comment raliser un rfrentiel de comptences individuelles A partir de lanalyse des situations de travail et de lexplicitation des principaux rsultats attendus il est possible dlaborer des rfrentiels de comptences individuelles acquises et requises La dmarche visant expliciter les comptences est similaire dans sa logique pour les diffrents niveaux organisation collectifs de production individuelles Dans tous les cas de figure limportant est darriver partir des comptences acquises identifier les comptences manquantes et hirarchiser les comptences vritablement stratgiques dvelopper Expliciter le contexte dans lequel doit se raliser la comptence o Principes La contextualisation permet davoir une reprsentation prcise du rsultat attendu et donc une formulation explicite des comptences mettre en uvre Il est important ce niveau dindiquer prcisment dans quelle ambiance relationnelle vont se drouler ces activits et ces tches le niveau de complexit du problme rsoudre les problmes que va certainement rencontrer lorganisation le collectif de production ou lagent les situations de blocage de tension de rsistances au changement les difficults de comprhension rencontres etc o Exemples de comptence Chaque cadre doit arrter avec son quipe pour lanne venir les cinq performances collectives les plus stratgiques pour lunit Les capacits mettre en oeuvre en situation professionnelle pourraient tre les suivantes Solliciter son environnement professionnel interne externe afin davoir une reprsentation pertinente et hirarchise des attentes du systme client Analyser de la faon la plus objective possible le contexte professionnel dans lequel est intgr lunit afin didentifier les enjeux et les attentes du systme clients Crer les conditions dun change serein et constructif entre les diffrentes composantes de lquipe afin de dgager un consensus sur les performances collectives atteindre et les moyens ncessaires mettre en oeuvre Retenir le verbe daction le plus pertinent 1 o Principes
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 77 La formulation doit mettre laccent sur quotlindicateurquot la performance tangible que doit produire la comptence Cette formulation favorise une reprsentation prcise de la comptence La formulation doit tre contextue Elle fournit des repres denvironnement qui permettent dimaginer laction en train de se raliser o Exemples des verbes daction utilisables pour dfinir une comptence 2 Manager Animer conduire confier coordonner dlguer guider ngocier orienter piloter prsider Dcider Analyser approuver conclure fixer liminer juger rentabiliser rsoudre Produire Appliquer effectuer quiper entretenir maintenir raliser valider Vendre Acheter analyser approvisionner cibler laborer stocker prospecter tarifer tester visiter Organiser Amnager ordonner planifier prparer programmer structurer veiller Grer Anticiper amortir budgter exploiter intgrer prvoir Administrer Inventorier assister classer maintenir recenser Contrler Apprcier dtecter valuer prouver rguler surveiller tester vrifier Dvelopper Accrotre conqurir dclencher lancer progresser simuler Chercher Adapter amliorer analyser concevoir imager exprimer renseigner transmettre Communique r Discuter convaincre dmontrer guider influencer slectionner Former Aider clarifier entraner synthtiser diagnostiquer Se focaliser sur les comptences vritablement stratgiques Ces comptences peuvent tre formules en agrgeant des comptences ayant un fort niveau de proximit Exemple dagrgation pour les comptences dun secrtaire gnral Remarques complmentaires o Faire formuler les comptences par un travail collectif en sappuyant sur des experts du domaine concern o Mettre en place une dmarche itrative permettant de formuler progressivement la comptence en confrontant en permanence les missions les activits et les rsultats attendus
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 78 o Intgrer dans la rflexion le contexte dans lequel se droulent les activits le type et le niveau de complexit du problme rsoudre o Exprimer la comptence peut tre facilit par une formulation utilisant un verbe daction et complte si ncessaire par lindication du type de rsultat attendu o Ne retenir dans ce rfrentiel que les quelques comptences stratgiques Exemple de formulation dune comptence pour un poste de charg dtude confirm Pour une organisation un collectif de travail un emploi-type donn indiquer qui doit tre lauteur de la comptence Le charg dtudes SCOT Expliciter le niveau de comptence attendu le degr de professionnalisme confirm Retenir le verbe daction le plus pertinent et le plus visualisable possible doit tre capable danalyser et synthtiser Expliciter le contexte de laction les contraintes spcifiques intgrer des avis des services DDE et externes DDAF DIREN EDF protection civile porteurs de logiques distinctes les diffrentes dimensions dune demande manant dun matre douvrage Expliciter le rsultat attendu afin de rdiger un porter connaissance pertinent 1 et 2 Source Andr GUITTET 1994 quotDvelopper les comptences par une ingnierie de la formationquot ditions ESF collection Formation Permanente en Sciences HumainesGilles Aymar et Philibert de Divonne
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 79 La formation continue Introduction LA FORMATION CONTINUE EST UN AVANTAGE COMPETITIF Aujourdhui la formation continue du personnel nest plus un concept mais un avantage comptitif Lentreprise daujourdhui se doit dtre intelligente et dote dun systme de Veil flexible lui permettant dassurer continuit et modernit dans sa production Nul nest excus notre re de mconnatre la valeur de la ressource humaine et son rle dans le dveloppement et lpanouissement dune entreprise quelle quelle soit de service ou dindustrie Pour continuer vivre et maintenir sa prsence avec force sur le march globalement mondialis avec la banalisation des frontires lentreprise htelire et touristique est tenue de mettre jour les capacits et les comptences de son staff pour pouvoir faire face la concurrence combien aigu Et donc lorganisation de la formation continue en permanence au profit du personnel nest plus un concept mais un avantage comptitif et que lentreprise doit assurer avec beaucoup dattention et de suivi rigoureux Les responsables de lentreprise doivent instaurer un systme de mesure des progrs et davancement dans lexcution avec efficacit des tches assignes chaque acteur chaque prestataire et chaque collaborateur au sein de lentreprise pour assurer un recyclage ncessaire tout moment pour maintenir le niveau souhait par le consommateur par le promoteur et par le personnel lui mme Ce systme de mesure doit faire tat dun suivi de trs prs en tenant compte des critres suivants Assurer un suivi des comptences des employs et des activits de dveloppement Evaluer la formation continue Effectuer un audit des processus et de bases de donnes Faire des sondages au prs du personnel sur la manire dont il peroit la culture dapprentissage Evaluer la mesure dans laquelle les acteur externes recherchent le savoir des employs Mise en place dune bibliothque pour faciliter laccessibilit la connaissance il y a lieu de mettre en place une bibliothque la disposition du personnel ce qui va permettre une auto formation et auto recyclage Mettre en place un outil de motivation efficace permettant dans une grille une indemnit forfaitaire ceux qui voluent et qui par consquent donnent satisfaction aux clients et contribuent donc lamlioration du chiffre daffaire
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 80 Dfinition de la formation La formation continue est la poursuite ou la reprise dun processus de formation gnrale professionnelle ou culturelle Elle recouvre un large ensemble de mesures au service des personnes dsireuses damliorer leur niveau de formation de dvelopper leur culture gnrale ou leurs qualifications professionnelles Elle a pour but lacquisition le renouvellement lapprofondissement ou lenrichissement des connaissances capacits et comptences Le rle de la formation La formation doit tre considre comme - un moyen de dveloppement car elle permet au salari de conserver son emploi et lui assure une progression au sein de son entreprise - un moyen de croissance car une main duvre comptente permet lorganisation damliorer son efficacit et sa rentabilit en matire de production - un moyen de faire face aux changements Les modes de formation continue 1- Formation courte -sminaire de 2a 3 jours attestation de prsence 2- Formation spcifie exprime par lentreprise 3- Formation diplmante licence deug 4- Formation certifier 5- Formation qualification attestation certification nouveaux mtiers reconversion Anapec 6- Formation reconversion lourde diplmante ou qualifi 7- Stages 8- E-formation 9- Formation distance Les principaux objectifs de la formation 1 Assures ladquation entre les capacits et les connaissances des employs 2 Adapter les employs des tches bien dtermines et au changement dans les Emplois 3 Maintenir un degr de comptences ncessaire au progrs de lorganisation 4 Amliorer le statut des employs par de lavancement dans lorganisation 5 Favoriser lefficacit de tous les nouveaux employs par une meilleure utilisation du matriel et des quipements et une rduction des accidents et des dparts 6 Contribuer au programme dexpansion et la politique d acquisition des RH 7 Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes Positives qui permettent de rduire les cots et les pertes de production ainsi Quamliorer la qualit et la quantit des produits 8 Accrotre lestime de soi chez chaque employ 9 Aider au dveloppement de prvention et la protection des employs dans des Situations spcifiques 10 Aider les chmeurs sintgrer plus aisment dans de nouvelle organisation 11 Amliorer les expressions orales des employs et leur faire perdre leur stress Quant ils font un expos professionnel 12 Favoriser les relations interpersonnelles et lanalyse de situation Organisationnelle 13 Sadapter aux exigences de lenvironnement toujours changeant 14 Dvelopper les capacits de jugement des forms
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 81 15 Raliser des projets tatiques afin de rsoudre des problmes 16 Crer un sentiment dappartenance des employs envers leur organisation et Favorise une meilleure perception de leur lieu de travail 17 Aider lintgration de la bonne personne la bonne place au bon moment 18 Donner la possibilit aux salaris dacqurir une culture gnrale ou de la Maintenir ou encore de la parfaire 19 Sauver du temps au suprieur immdiat et aux collgues de travail 20 Aider la hirarchie assurer lquilibre enrhum rpondre aux objectifs Immdiats de chacun des services de lorganisation 21 Permettre la conversion des salaris qui perdent leurs emplois afin daccder Dautres emplois exigeant des comptences diffrentes 22 Permettre la direction de reprer les employs les plus qualifis pour une promotion Le contexte et les principales tapes de llaboration et de la ralisation dun projet de formation Le contexte Pour mettre en place la formation en milieu organisationnel il faut tenir compte des environnements lgislatif les lois accords et systmes daide des gouvernements social politique Les 6 principales tapes Pour construire un projet de formation il est ncessaire de suivre diffrentes tapes Dans un premier temps il sagit didentifier les besoins des acteurs Pour cela on doit recueillir et analyser les donnes et on doit classifier les besoins La deuxime tape consiste en la conception et la formulation dun programme de formation interne ou externe - dfinition des objectifs du programme - dtermination des contenus - estimation du cot du programme Ensuite il faut diffuser les activits de formation en ayant pralablement dtermin les squences choisi le formateur et identifi les participants Il faut galement choisir un outil parmi ceux disponibles pour lapproche pdagogique choix dune mthode ex jeu de rles et choix dun support ex graphique Les deux dernires tapes correspondent la transmission du contenu de la formation et lvaluation de la formation formelle ou informelle o le choix dune mthode la mesure des rsultats et le suivi post formation simposent si lon veut rester en adquation avec les besoins fixs au dpart
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 82 PROCESSUS FORMATION Besoin en Formation Interne Consultation des organismes Slection Ralisation Efficacit Oui Oui Non Non Oui Besoin dhabilitation Sous-processus habilitation Fin Oui Non Oui Non Fiche dentretien dvaluation annuel Projet de plan de formation Plan de formation Plan de formation Liste des organismes de Formation homologus Fiches de slection des fournisseurs Feuille de prsence Fiche dvaluation chaud Support Formation Fiche de synthse dvaluation de formation Test dvaluation chaud Fiche dvaluation de lefficacit Managers DRH Responsable Dveloppement RH et CI Responsable Dveloppement RH et CI Responsable Dveloppement RH et CI Responsable Dveloppement RH et CI Formateur interne Organisme externe Responsable hirarchique Participant Procdures Groupes DI
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 83 Plan de formation Document finalis par la direction dune entreprise afin de prvoir mettre en oeuvre et valuer la formation de son personnel pour une priode donne Il recense et hirarchise les actions de formation qui seront organises pour le personnel de lentreprise Il indique les publics viss le budget et les rsultats attendus Plan de formation logique denchanement des 7 tapes suivantes Orientation de la direction Recueil des besoins Proposition de plan approche budgtaire validation directe Consultation du Comit dEntreprise Diffusion du plan Elaboration des actions internes et externes appels doffre Ralisation valuation Schma dlaboration dun plan de formation Dmarche Gestion des Comptences et des Emplois Dfinition du Plan Pluriannuel par la Direction PRIORITES Projets et Objectifs des Etablissements Demandes Individuelles PLAN DE FORMATION BILAN Amlioration des Comptences Meilleure performance Cots Quels besoins en comptences et en emplois pour demain NIVEAU 1 NIVEAU 2 NIVEAU 3 BUDGET LOIS MOYENS COMMUNICATION Dmarche Compatibilit Priorit Hirarchisation EVALUATION I II III IV V VI VIII VII Niveau 1Efficacit pdagogique Niveau 2 Changement des comportements Niveau 3 Amlioration de la performance
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Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 85 Articulation GPEC Plan de Formation La GPPEC fait tat de la mise en uvre dun rpertoire des mtiers Le dpartement formation met donc en place une description de poste avec la participation des salaris ce qui permet au service du personnel de dfinir un rfrentiel des mtiers types En parallle le service formation labore lentretien annuel dapprciation afin de confronter les exigences du poste aux rsultats des entretiens comptences potentiel dsir dvolution de dterminer les nouvelles comptences acqurir pour le salari en terme de savoir savoir-faire savoir tre et faire savoir Ce rapprochement avec lanalyse des besoins effectus auprs des chargs de formation hors voie hirarchique permet llaboration dun plan de formation pluriannuel Les carts entre lanalyse des besoins ralise par les professionnels de la formation et lentretien dapprciation men par la voie hirarchique sont analyss par le dpartement formation et avec demande dexplication sil y a lieu La mise en uvre du plan de formation se droule en plusieurs tapes - lanalyse des besoins rels - la mise en place dun plan de formation adapt aux besoins Ce nest plus un simple recueil de donnes et la diffusion dun catalogue de stage Mise en uvre de la formation elle se concrtise par la prise en compte et le suivi des demandes de formation des salaris et la mise en uvre du plan de formation gnralement triennal Il est indispensable de vrifier que les comptences requises pour exercer lemploi souhait sont voisines fonction au sein de lentreprise ou lextrieur de celle-ci Evaluation de la formation lvaluation des connaissances acquises doit tre ralise par rapport aux objectifs oprationnels et quantifiables qui avaient t pralablement dfinis Il faut contrler les connaissances individuelles du salari et vrifier ses capacits et connaissances professionnelles en fin de formation Cette valuation peut tre mise en uvre ds le retour du salari son poste de travail ou 3 mois 6 mois ou 1 an Elle se dcline en 5 tapes principales - fixer des objectifs mesurables - valuer chaud le contenu de la formation - valuer les connaissances acquises en faisant passer des tests de connaissances - valuer la mise en uvre au bout de six mois et ensuite aprs une anne La mise en uvre de la mobilit la mobilit est une solution efficace pour dvelopper le potentiel du salari et lui permet de bnficier davantages personnels tels que la promotion Nanmoins la mobilit se heurte des rsistances En effet les responsables sont m majoritairement en plus soucieux de la performance de leur secteur que de lintrt gnral de lentreprise ou de celui de ses collaborateurs et le responsable dun service ne dsire gnralement pas voir partir un collaborateur comptent et reconnu dans son travail De plus il est encore souvent difficile dans les entreprises de dtecter des opportunits de mobilit Cependant la mobilit reste une tape obligatoire dans la construction dun projet professionnel Recommandations par rapport la mise en uvre du plan de formation jusqu lvaluation de la formation La russite de la mise en uvre dun plan de formation ncessite - dimpliquer la direction gnrale pour intgrer les ressources humaines dans la stratgie conomique de lentreprise - informer lensemble des acteurs en leur expliquant les objectifs les rsultats attendus - dadapter les formations aux besoins - valuer les rsultats de la formation cest dire apprcier les comptences acquises en terme de niveau de formation atteint et de capacit exercer le mtier
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 86 Recommandations par rapport la mise en uvre du plan de formation jusqu lvaluation de la formation La russite de la mise en uvre dun plan de formation ncessite - dimpliquer la direction gnrale pour intgrer les ressources humaines dans la stratgie conomique de lentreprise - informer lensemble des acteurs en leur expliquant les objectifs les rsultats attendus - dadapter les formations aux besoins - valuer les rsultats de la formation cest dire apprcier les comptences acquises en terme de niveau de formation atteint et de capacit exercer le mtier Les missions du responsable de la formation dune entreprise autour du plan de formation Mission du charg du Formation Moyen et Outils mettre en oeuvre Priodicit Objectif principal mettre en place des actions de formation coordonnes au sein dun plan de formation en vue de la ralisation des objectifs de lentreprise et de son personnel Dans cette perspective le responsable a 1 identifi les besoins de formation correspondant aux projets professionnels de chaque salari aux projets de lentreprise Direction responsables hirarchiques 1 Par un entretien individuel dvaluation de chaque salari effectu par son responsable hirarchique 2 Par la prise en compte des ncessaires actions de formation rpondant la ralisation des objectifs fixs par la Direction changement du systme informatique 3 Par la validation ou non des besoins identifis par les responsables hirarchiques de chaque service Annuel mais surtout de juin septembre 2 Rdaction du projet de plan de formation sous forme de document crit Ordonner les actions de formation par objectif en un tout cohrent Octobre 3 Etablissement du cahier des c h a r g e s des actions de formation identifies quelles se droulent lextrieur ou lintrieur de lentreprise Identification des diffrents thmes traiter dans les stages et les confronter aux programmes de formation existants afin didentifier la spcificit de la formation Formation -action Formation interne Octobre 4 Achat de Formation - Sur mesure ngociation avec les organismes de formation partir de son cahier des charges Lancement ventuel dun appel doffre partir de son propre cahier des charges auprs dorganismes de formation et traiter les propositions Ngocier avec les organismes Surtout en fin danne mais ainsi a la demande toute lanne 5 Vendre le plan de formation - La Direction - aux reprsentants hirarchiques - la Commission Formation - aux reprsentants du personnel CE Validation du plan de formation Prsentation du plan sous forme dOrientation Gnrale en largumentant justifier les priorits ce qui na pas t retenu et en permettant aux interlocuteurs de retrouver leurs proccupations Aprs rectification le plan de formation devient dfinitif Novembre et dcembre 6 Description du plan de formation Sous diffrents rubrique Contenu - les objectifs - les prestataires Plan de formation de N
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 87 - le budget 7 Informer et envoyer le personnel en stage Moyens - convocation par lettre dinvitation personnalise - Notes aux cadres - Attestation de stage Mensuel 8 Contrler la ralisation des actions de formation et assurer lvaluation du P F Identifier les retombes oprationnelles de la formation Les outils - Le tableau de suivi des excutions - Le bilan de la formation professionnelle - Lvaluation des effets de la formation Utilisation permanente des outils 9 C r i t i q u e s du plan de formation de lentreprise C o n c e r n a n t - Le contenu du PF - Le suivi des formations - Louverture sur le e-plan Annuel
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 88 La Rmunration INTRODUCTION Plusieurs entreprises tentent de compenser les coupures au niveau de la rmunration par lintroduction davantages moins coteux comme une plus grande participation au processus dcisionnel une participation des programmes de formation la fine pointe de la technologie et une plus grande flexibilit demploi Copeland 2002 En matire de rmunration les entreprises doivent tre en mesure doffrir une rmunration quitable et originale afin dattirer les meilleurs candidats Hansen 2002 La rmunration est lun des moyens quune organisation possde pour retenir ses meilleurs lments et attirer de nouveaux candidats joindre ses effectifs Avoir un systme de gestion de la rmunration efficace est donc dune grande importance particulirement si lon considre que la main-duvre est trs mobile et que le cot qui y est associ reprsente habituellement le compte budgtaire le plus important Il est souligner que la variable de la rmunration est dune grande complexit et quelle ne touche pas seulement le fait dmettre un chque Il faut dans un premier temps dterminer la capacit de payer de lorganisation le montant de la rmunration quelle dsire affecter aux diffrents postes la rmunration offerte sur le march et effectuer des choix quant aux niveaux de rmunration directe et indirecte galement il faut tablir des chelles salariales et connatre les facteurs lis la dtermination des augmentations Lobjectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment de reconnaissance et dquit pour les employs actuels et futurs De plus toute politique de rmunration devrait faire lquilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employs et la capacit de payer de lorganisation 1 Dfinition a la Rmunration La rmunration des salaris se dfinit comme le total des rmunrations en espces ou en nature que versent les employeurs leurs salaris en paiement du travail accompli par ces derniers au cours de la priode de rfrence des comptes La rmunration des salaris est ventile en a salaires et traitements bruts salaires et traitements en espces salaires et traitements en nature b cotisations sociales la charge des employeurs cotisations sociales effectives la charge des employeurs cotisations sociales imputes la charge des employeurs Dfinition de wwwguide-du-travailcom Contrepartie du travail effectu par le salari La rmunration comprend le salaire en espces ainsi que les ventuels avantages en nature et les primes et indemnits b Salaire Contrepartie verse au salari pour le travail fourni Le salaire peut prendre diverses formes salaire au temps au rendement commissions Le montant du salaire est en principe fix librement Il ne peut toutefois pas tre infrieur au SMIC ou au minimum prvu par la convention collective applicable Le salaire est la rmunration verse par lemployeur en contre partie du travail fourni Les composantes du salaire le salaire de base salaire mensuel fixe et stable vers par lemployeur au salari en contre partie de son travail les complments du salaire primes et gratifications avantages en nature indemnits diverses La dtermination du salaire le Principe est la libert contractuelle mais il existe des restrictions dordre public le salaire minimum interprofessionnel de croissance SMIC
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 89 rmunration en dessous de laquelle il est interdit de payer un salari et dordre conventionnel qui sont dfinis par les conventions collectives Le paiement du salaire le salaire a un caractre alimentaire et les modalits de son paiement sont donc ce titre rglementes LE salaire est vers au moins une fois par mois Le salaire est protg les retenus sur salaire par lemployeur sont limits ainsi que celles des cranciers C SMIC Le SMIC ou salaire minimum de croissance correspond un salaire horaire en dessous duquel lgalement aucun salari ne doit tre pay SMIC Les catgories Cependant certaines catgories de travailleurs les jeunes de moins de 18 ans qui ont moins de six mois de pratique professionnelle les jeunes apprentis les jeunes en stage de prformationles travailleurs handicapssubissent un abattement sur le SMIC 2 Les lments de la rmunration Le salaire ou traitement pour les fonctionnaires ou solde pour les militaires rtribue le travail fourni en application du contrat de travail pass entre lemployeur et lemploy Il est la fois un lment du cot de revient pour lorganisation et un lment de motivation pour les travailleurs Au salaire de base mentionn dans le contrat de travail il faut ajouter les heures supplmentaires et les primes prime de rendement prime de pnibilit prime danciennet pour obtenir le salaire brut Du salaire brut seront retranches les cotisations sociales salariales pour obtenir le salaire net Au salaire net peuvent sajouter les remboursements de frais professionnels frais de repas frais kilomtriques pour constituer le salaire net payer cest--dire largent effectivement peru par le salari la fin du mois Le salaire brut les avantages en nature voiture de fonction logement de fonction et les salaires diffrs participation intressement plan dpargne entreprise forment la rmunration globale La rmunration globale plus les cotisations sociales patronales forment la masse salariale qui reprsente le cot du facteur travail pour lorganisation 3 Les formes de la rmunration La rmunration peut-tre fonction Du temps de travail nombre dheures effectues pendant le mois Du rendement nombre de pices ralises chiffre daffaires ralis De la ralisation des objectifs pour les cadres suprieurs notamment Dune grille indiciaire ex fonction publique 4 La politique de rmunration Pour les salaris la rmunration est un revenu dont dpend son niveau de vie et son insertion dans la socit Pour les employeurs la rmunration est une des composantes du cot de production quil cherche minimiser afin daugmenter ses profits etou sa comptitivit La politique de rmunration doit Respecter les contraintes lgales ex salaire minimum galit de rmunration entre les hommes et les femmes Respecter les minima fixs dans les conventions et accords collectifs dont dpend lorganisation Etre compatible avec les ressources financires de lorganisation Etre comparable ce qui se pratique dans les autres organisations pour conserver durablement les employs Prendre en compte les diffrences de qualification et les niveaux de responsabilit des employs A Objectifs de la politique de la rmunration
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 90 Attirer et recruter des candidats rpondant aux besoins de lorganisation Dmontrer de la reconnaissance aux employs en leur versant une rtribution juste Respecter lquit interne tre comptitif par rapport au march quit externe Contrler les cots lis la masse salariale Structure gnrale dun systme de rmunration Source daprs Grard Donnadieu Du nouveau dans les rmunrations Personnel n 285 p16
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 91 La dtermination de la rmunration CONTRAINTES A PRENDRE EN COMPTE Equit Dfinition et valuation de postes MASSE SALARIALE Structure de la rmunration des postes Equilibre interne Rmunration de la faon doccuper le poste - performance individuelle - participation la performance collective - potentiel individuel Sous systme de promotion Systme de primes Primes Compensation des contraintes Avantages sociaux Structure de rmunrations individuelles Source B Martory D Crozet Gestion des ressources humaines Dtermination des rmunrations individuelles figure 54 Dunod Fvrier 2001 Une stratgie complte de rmunration comprend des modes de rtribution directe et indirecte Rmunration directe lments financiers directs Salaire de base quitable et comptitif Rmunration horaire hebdomadaire annuelle etc Bonis ou primes sur les objectifs de rendement individuel etou en quipe Bonis ou primes sur les objectifs de ventes globales de lorganisation Commission sur les ventes Participation aux profits Octroi doptions ou dactions de lentreprise Rmunration indirecte lments financiers indirects Assurances collectives REER collectif Prime aux initiatives Allocation de dpenses daffaires
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 92 lments dappui au dveloppeme nt des comptences Budget de formation par employ Cotisation une association professionnelle Abonnement des revues spcialises Achat de documentation spcialise Temps disponible pour essayer de nouveaux logiciels Temps disponible pour des recherches dans Internet La rmunration indirecte La rmunration indirecte est une composante importante dune politique de rmunration Elle exerce un attrait considrable lorsquun candidat doit choisir entre plusieurs emplois Cela dit il est primordial dvaluer les cots dimplantation et de gestion de tels avantages car ils peuvent reprsenter des charges financires importantes pour lorganisation B tapes de mise sur pied dune politique de rmunration tape 1 - Dfinir les enjeux de lorganisation en matire de rmunration Pour que la rmunration devienne un moyen de gestion les stratgies de rmunration doivent tre cohrentes avec les objectifs organisationnels Avant mme de parler de rmunration il faut donc clarifier les objectifs de lentreprise en se posant quelques questions Quels sont nos objectifs de dveloppement Quelles sont les perspectives davenir Lentreprise volue-t-elle dans un march trs comptitif Quelle est limportance de la main-duvre au sein de lorganisation Quelle est la capacit de payer de lentreprise Quel investissement lentreprise dsire-t-elle faire dans son capital humain En principe ces questions ont dj t abordes lors de la planification Pour la rmunration il suffit davoir lesprit les enjeux organisationnels afin didentifier des stratgies cohrentes avec les orientations tape 2 - Identifier et choisir les lments de la rmunration qui favoriseront les rsultats et les comportements attendus Les dirigeants doivent prciser les buts quils souhaitent atteindre avec la politique de rmunration partir de l il sera plus facile den choisir les composantes Les questions suivantes permettent de dterminer le type de rmunration offrir La participation des employs aux dcisions quotidiennes est-elle un facteur important Y a-t-il des risques levs que les employs soient attirs par loffre dun comptiteur Lavenir de lentreprise repose-t-il sur la recherche et le dveloppement effectus par certains employs La main-duvre reprsente-t-elle un avantage concurrentiel Manque-t-on de main-duvre Lentreprise doit-elle recruter des gens possdant une grande expertise Toutes ces questions dmontrent bien que plusieurs facteurs influencent directement le choix des lments qui composeront la politique de rmunration Lors de cette deuxime tape il sagit donc dinventorier toutes les possibilits de rmunration qui permettront lentreprise datteindre les rsultats souhaits en fonction des facteurs identifis Ensuite il faut choisir les formes de rmunration qui appuieront le dveloppement de lorganisation
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 93 tape 3 - Analyser les emplois Une fois les lments de la politique choisis en fonction des objectifs de lorganisation il faut dterminer de faon quitable la rmunration directe de base Il est trs difficile datteindre une quit et un quilibre parfait au niveau de la rmunration Par contre afin datteindre le plus haut niveau dquit possible ltablissement des salaires de base doit se faire selon les responsabilits et les tches de chaque poste et non en fonction des individus qui occupent ces postes Afin dviter ce pige il est recommand dutiliser des mthodes comme le classement des emplois ou la comparaison par facteurs qui permettent deffectuer une analyse quitable et objective des emplois Ces mthodes danalyse ont toutes les mmes principes valuer lensemble des emplois selon les mmes critres de faon objective Les critres les plus souvent utiliss sont les qualifications et lexprience les responsabilits les efforts intellectuel et physique les conditions de travail Ensuite il faut pondrer ces facteurs en fonction de limportance relative quon veut leur accorder De plus pour chacun des facteurs il faut identifier et dfinir des degrs qui seront faciles choisir selon les exigences des postes Exemple Facteur Degr Dfinition Qualification 1 2 3 Attestation institution prive reconnue Diplme collgial Diplme universitaire Exprience 1 2 3 4 6 mois 12 mois 24 mois 36 mois et plus Lanalyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par rapport aux autres selon le degr dexigence requis et ainsi valuer leur valeur relative Une fois les emplois valus il est possible de dterminer des classes demploi selon limportance qui leur a t accorde tape 4 - Dterminer les salaires apparaissant dans la grille La prochaine tape consiste dterminer les salaires qui apparatront dans la grille salariale Pour ce faire il faut identifier le minimum et le maximum verss sur le march pour chaque emploi et ajuster ces montants en fonction de ce que lentreprise est prte dbourser Une fois ces limites prcises pour chacun des postes il faut dterminer le facteur daugmentation de lchelle salariale et rpartir les niveaux en fonction de ce facteur La grille salariale vise tablir une structure dquit interne et non pas externe quit en emploi Lquit en emploi nest pas synonyme dquit salariale Elle rfre plutt aux pratiques qui visent identifier et liminer les obstacles lemploi pour les membres des groupes dsigns Par exemple cette catgorie inclut les femmes les autochtones les personnes handicapes et les membres des minorits visibles qui sont souvent dsavantags au plan de lemploi Lquit en emploi cest permettre toutes ces personnes davoir accs lemploi galit salariale Lgalit salariale vise tablir un rapprochement entre un travail et le salaire correspondant Elle souscrit au principe un salaire gal pour un travail gal Autrement dit les personnes des deux sexes qui occupent la mme catgorie demploi doivent recevoir un salaire gal quit salariale Lquit salariale souscrit au principe un salaire gal pour un travail quivalent Le travail peut tre diffrent mais jug de valeur quivalente dans lentreprise Il ne convient donc pas de comparer des emplois semblables pratiqus par des personnes de sexes diffrents Dans la ralisation de lquit salariale lexercice peut consister comparer des emplois
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 94 aussi diffrents que secrtaire et mcanicien Lide est dattribuer un mme salaire dans le cas o les emplois seraient jugs quivalents en termes dengagement de formation etc tape 5 - tablir les augmentations salariales Ltablissement des augmentations salariales se fait dans un premier temps lintrieur de la grille salariale en tablissant diffrents niveaux de salaire pour un mme poste Cest laide de critres mesurables et observables comme lexprience lanciennet les habilets et les connaissances particulires que la diffrence entre les niveaux est tablie Il reste finalement dterminer les facteurs daugmentation qui marqueront le passage dun niveau lautre tape 6 - Comparer la rmunration avec celle offerte dans lensemble du march La dernire tape consiste vrifier si les salaires offerts refltent la ralit du march Il est important deffectuer cette vrification car les organisations du mme secteur dactivit recrutent souvent par lentremise du mme milieu ce qui signifie que les employs actuels ou potentiels sont en mesure de comparer les diverses formes de rmunration Afin que cette comparaison soit valable il faut tenir compte de diffrents facteurs dans linterprtation des rsultats de lanalyse comparative tels la taille de lentreprise lemplacement gographique lvaluation des postes les fonctions dun poste peuvent varier dune entreprise lautre la rmunration globale lensemble des lments directs et indirects offerts et le secteur dactivits Les entreprises de petite taille doivent rivaliser avec de plus grandes entreprises qui souvent peuvent mieux rmunrer leurs employs Ces entreprises doivent miser sur des lments originaux de rmunration indirecte et proposer un environnement de travail stimulant Ces lments peuvent reprsenter une grande valeur aux yeux des candidats 5 Quelles sont les principales composantes de la rmunration globale Le terme rmunration globale fait rfrence un cadre qui sert dfinir grer et communiquer les principales composantes de loffre demploi la rmunration directe les avantages sociaux le dveloppement de carrire ainsi que plusieurs facteurs intrinsques voir le tableau 1 pour les diffrentes composantes Les composantes de rmunration globale doivent prsenter un tout et tenir compte de chaque aspect de loffre demploi qui lie lemploy lorganisation Pendant longtemps la rmunration globale se composait uniquement de la rmunration pcuniaire Cependant au fil des annes cette dfinition a volu et ce partout dans le monde Selon une enqute internationale de Mercer2 en 2002 prs de la moiti 46 des organisations participantes dans le monde ont mentionn que leurs programmes de rmunration globale se limitaient au salaire de base aux bonis et aux avantages sociaux En 2006 seulement un tiers des participants cette mme enqute ont mentionn que leurs programmes de rmunration globale se limitaient au salaire de base aux bonis et aux avantages sociaux alors que prs de deux tiers des organisations considrent que leurs programmes de rmunration globale englobent toutes les principales composantes de rmunration globale soit les salaires de base les avantages sociaux la gestion des carrires et les facteurs intrinsques
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 95 Tableau 1 Les composantes de la rmunration globale 6 Que voulons-nous dire par stratgie de rmunration globale Comme toute autre initiative stratgique il nexiste pas de solution passe-partout pour laborer une stratgie gagnante de rmunration globale Les organisations ralisent quelles doivent aller au-del de la simple collecte de donnes de march et de la rfrence aux pratiques exemplaires de march et quelles ne peuvent pas simplement copier les pratiques dautres organisations Les organisations doivent concevoir un programme de rmunration globale propre leur stratgie de capital humain Une stratgie de rmunration globale efficace intgre donc trois diffrentes perspectives La perspective de lemployeur quels comportements comptences et qualifications lemployeur doit-il retrouver au sein de son effectif pour atteindre ses objectifs daffaires court terme et long terme La perspective de lemploy quels sont les lments de rmunration globale valoriss davantage par les employs La perspective des cots quel niveau de cots lorganisation peut-elle absorber au cours des prochaines annes Perspective de lemployeur Lemployeur cherche amliorer sa capacit attirer et fidliser des employs qui possdent les comportements les comptences et la qualification ncessaires au succs de lorganisation Cela signifie que lemployeur doit sassurer dtablir un lien entre les besoins de ses employs et sa stratgie daffaires Cest seulement par la suite que lorganisation peut dterminer quels employs dmontrent ou ont le potentiel de dmontrer les comptences et les comportements ncessaires pour raliser la stratgie daffaires Le service des ressources humaines peut ensuite dfinir une stratgie de rmunration globale qui rcompensera les employs les plus performants en fonction des comportements des comptences et de la qualification dtermins Perspective de lemploy Les employs recherchent une rmunration globale qui fait partie dune offre demploi quils comprennent et apprcient Si les employs ne peroivent pas la valeur de leur rmunration globale ou sils dmontrent peu dintrt son gard celle-ci perdra son effet motivateur Par exemple les rgimes dintressement court terme sont privilgis par un grand nombre montant des primes verses un tel rgime ne pourra les motiver Perspective des cots Les projections de cots de la stratgie de rmunration globale par rapport aux rsultats daffaires sont cruciales pour lorganisation afin quelle maintienne sa rentabilit au fil des annes Les organisations nont dautre choix que de sassurer que leur niveau de rmunration globale est viable et raisonnable par rapport lvolution de la productivit et latteinte de rsultats
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 96 Il est important que lanalyse des cots de la stratgie de rmunration globale soit effectue de faon rpondre certaines questions notamment 1 les cots actuels et futurs de la rmunration globale au sein de lorganisation sont-ils raisonnables 2 quel serait limpact financier actuel et projet dventuelles modifications apportes diffrents lments de rmunration globale tels le salaire de base le rgime dintressement court terme les assurances collectives les rgimes de retraite etc 3 lapport de modifications uniquement aux programmes de rmunration globale est-il suffisant pour assurer le maintien dun niveau raisonnable des cots ou est-il ncessaire dadopter dautres changements relatifs la main-duvre En conclusion Une stratgie de rmunration globale est un outil de gestion puissant car elle permet de dfinir les priorits dtablir des objectifs quantifiables de rmunration et didentifier une raison dtre pour justifier le changement Lorsque la stratgie est bien dfinie elle permet de prciser le rle et les paramtres de conception de chacune des composantes du programme de rmunration des recommandations spcifiques portant sur laugmentation ou la rduction des investissements en rmunration un plan daction dtaill pour la gestion du changement des mesures concrtes pour valuer le succs au cours des annes les exigences requises pour assurer lefficacit de la communication et de ladministration de la stratgie
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 97 Dynamique de groupe A Origine dfinition et caractristiques 1-Historique et concept de groupe En tymologie le mot groupe serait rcent Il aurait t import dItalie vers le XVII me sicle Il signifiait un assemblage dlments une catgorie dtre ou dobjet Il simpose dans le langage en tant que runion de personnes seulement un sicle plus tard On peut commencer parler de groupe partir de 3 participants mais un groupe dindividus peut prendre des formes et des noms diffrents cest pourquoi il existe une classification - Une foule est constitue dun grand nombre dindividus situ dans un mme endroit sans lavoir voulu explicitement Chacun est l pour son propre compte et cherche satisfaire en mme temps une mme motivation individuelle - La bande se caractrise par le nombre rduit par rapport la foule Les membres sont runis volontairement et ont du plaisir se retrouver La bande est phmre soit parce quelle se forme priodiquement soit parce que des membres se dsengagent du groupe - Le regroupement est une runion de personne en petit moyen ou grand nombre La priodicit des runions est plus ou moins importante les objectifs sont bien dfinis Le but est de rpondre un intrt des membres par exemple en association 2-Dfinition Une dfinition simple du groupe indique quil sagit dun ensemble de personnes orientes vers un but commun elles interagissent mutuellement elles accomplissent des taches individuelles etou communes elles dfinissent des rgles et des normes daction Le groupe comme organisation peut servir comme outil de travail danalyse de cration de dcision de formation ou de lgitimation 3-Dimension du groupe Les trois dimensions du groupe permettant de comprendre la notion de dynamique de groupe La dimension instrumentale correspondant sa production sa performance et tous les moyens concrets mis en uvre pour atteindre ses objectifs Cest lintensit des objectifs viss qui renforce la cohsion entre les membres du groupe La dimension relationnelle par rapport aux enjeux affectifs et relationnels au sein dun groupe Les relations entre les personnes et les sentiments quelles gnrent agissent sur le climat affectif du groupe La communication devient un moyen pour les membres de se dfinir et de sinfluencer mutuellement La dimension contextuelle elle renvoie aux conditions matrielles conomiques juridiques idologique et politique dans lesquelles le groupe se dveloppe On sintresse donc aux conditions concrtes de fonctionnement du groupe sa taille le temps dont il dispose et ses ressources et contraintes Mais aussi sa composition sa position par rapport dautres groupes comme des catgories sociales ou communauts de penses 4-Composition du groupe 1 - principe de base - La notion de Groupe dans le monde conomique dpasse la notion du dictionnaire runis dans un mme endroit Un groupe fonctionne suivant des rgles et est structur dans son organisation et son fonctionnement Dans son organisation Un animateur form et entran Des membres forms Un parrain ventuel parfois en plus un ou deux candide Dans son fonctionnement Un objectif connu et compris Une mthode et des outils exercices en groupe Des modalits matrielles de travail lieu cadence horaire etc Un dlai de ralisation prvisionnel
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 98 2 - Lanimateur Volontaire pressenti ou dsign mais dans ce dernier cas doit accepter la mission Bien form aux techniques d animation ayant suivi un stage spcifique de 2 5 jours et tant entran Bonne connaissance de la mthode dveloppe et des outils qu elle ncessite Accept et crdible par la majorit des membres du groupe Disponible dans le cadre du fonctionnement du groupe Exemples d utilisation du travail en groupe dans la Qualit Totale Pour la rsolution de problme Pour concevoir les relations et communications internes Dans l enrichissement des tches Maintenance Dans l amlioration de processus de mthodes Etc - Le rle de lanimateur - Prpare la runion lance les convocations aux runionssi elles ne sont pas systmatiques Dlai 10 jours environ Vrifie la salle et le matriel Rflchit au plan daction ou danimation du jour Mthodes outils etc Rgule la runion Lanimateur est le chef d orchestre le mdiateur le passeur dides Ouvre la sance et fait l introduction Explique la mthode l outil utilis Prcise les rgles du jeu S assure de leur comprhension S applique bien faire circuler la parole et bien tout noter Freine les disfonctionnements - Regard - Geste - Sollicitations des autres membres - Intervention stricte mais respectueuse - Sollicite les timides et les discrets - Peut aussi participer et donner ses ides - Reformule les ides retenues sur tableau-papier - Dfinit la vitesse de progression - Doit tre le gardien du temple pour la mthode de travail - Rpartit les tches dans le groupe - Dsigne si ncessaire un rdacteur pour le compte-rendu manuscrit direct - Arrte la runion lhoraire fix - Lanimateur insuffle la dynamique au groupe - Animateur ANIMA teur Souffle de vie celui qui donne le souffle de vie au groupe - Lanimateur organise avec les membres la runion finale de prsentation la hirarchie 3 - Les membres Volontaires pressentis ou rarement dsigns Concerns par le thme trait et les objectifs Forms et entrans au travail en groupe Si possible ayant connaissance de la mthode Disponible pour permettre un taux de prsence chaque runion Actifs et motivs - Le rle des membres - Participe activement en librant sa crativit - Suivre les orientations de lanimateur
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 99 - Prendre en charge les diffrentes tches du groupe enqute contacts divers communication mesures essais - Compte-rendu des runions - Respecter les 10 commandements dune runion - Participe la prsentation finale 4 - Le parrain Non obligatoire - Coopt par le groupe en fonction du thme traiter du secteur dappartenance etc Niveau hirarchique suffisant pour avoir un impact en cas de difficults dans le fonctionnement du groupe - Le rle du parrain facultatif Il est le responsable moral de lvolution et des rsultats du groupe quil parraine Son action l amnera suivre l avancement des rflexions du groupe participer ponctuellement des runions sur sa propre demande ou celle de l animateur ou des membres fournir au groupe les informations difficiles obtenir par le groupe prix de revient cots notamment participer ventuellement la prsentation comme acteur aider le groupe en situation difficile Nota 1 Le parrain ne doit pas tre interventionniste dans l a production du groupe il n est pas membre du groupe 2 Un parrain peut parrainer plusieurs groupes diffrents 5 - Le candide Coopt par le groupe en fonction du thme - Le rle du ou des candides facultatif Le candide permet par le fait quil est tranger au groupe et souvent l entreprise d apporter un regard neuf et des ides neuves hors les rigidits et l histoire commune Il est moins sensible lautocensure NOTA Le candide peut tre un partenaire extrieur comme un fournisseur un conseiller ou un membre dun autre service de lentreprise 6 Le leader Dans un groupe il se dgage un leader une personne qui simpose Il existe 5 types de leadership valus selon deux axes lintrt pour la production lintrt pour les relations entre les personnes Le type laisser faire accorde peu dintrt aux deux critres Le type centr sur la tche accorde un fort intrt pour la production Le type social est loppos du prcdent et soccupe du bien tre des individus Le type dmocratique accorde un intrt lev pour les deux axes Le type intermdiaire favorise les compromis et sintresse moyennement la tche et au bien tre des personnes 7 - Les 10 commandements du travail en groupe - 1 Arriver lheure Lanimateur 14 dheure avant 2 Commencer lheure Malgr les absents 3 Ne pas recommencer pour les retardataires 4 Faire en sorte de ne pas tre drang en runion 5 Rester le plus possible sans interruptions ni sorties
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 100 6 Interdire le tabac en runion et les tlphones portables 7 Jouer le jeu et participer activement en restant sur le sujet 8 Respecter les rgles du travail en groupe 9 Prendre des notes 10 Arrter lheure prvue et faire un petit bilan de la runion 10 bis Bien penser au compte-rendu en une page Il peut exister des changements dans le comportement dune personne lorsquelle se prsente devant un groupe son modle comportemental change vis--vis du groupe La dynamique de groupe constitue un fondement de la thrapie de groupe Les hommes politiques et les commerciaux peuvent exploiter les principes de la dynamique de groupe pour leurs propres fins De plus en plus les dynamiques de groupe prennent un intrt particulier du faite des interactions rendues possibles par le rseau Internet 5 Obstacles la dynamique Tout groupe naissant ou constitu rencontre des obstacles Ceux-ci proviennent souvent du groupe lui-mme Cest pourquoi il est bon de clarifier son contenu et de demander chacun individuellement les raisons de sa motivation pour lintgrer Pour sa survivance le groupe doit procder des autovaluations rgulires La pire dcision quun groupe puisse prendre cest lviction dun de ses membres Un membre exclu officiellement ou non devient un poison pour le groupe Chacun des lments du groupe va sidentifier plus ou moins lacte dexclusion donc lexclu Mme si ce dpart est souhait par une majorit des membres du groupe La trame est la suivante si lon peut se passer dun lment perturbateur on peut se passer des autres aussi Car les lments perturbateurs dans un groupe ont une fonction vitale pour ce dernier ils rgulent Accepter lexclusion cest accepter de se voir ject un jour Do le fait quinconsciemment tous les membres du groupe sidentifient au rejet plus ou moins brve chance Seul le leader ne didentifiera pas car sil y a exclusion il en est en parti responsable et parfois cest de lui que provient la dcision A terme ceux qui sont lorigine du rejet recreront la situation ce qui obligera le leader organiser un dmantlement total B Dynamique des Groupes Restreints Dans un groupe les membres sorientent vers un objectif commun leurs efforts sont centrs autour de cet objectif pour construire lunit du groupe et confirmer son identit Lobjectif commun forme le vouloir collectif il est dsirable par tous le groupe et sa ralisation apporte une valeur pour les autres son environnement Par consquence la dfinition dun objectif ou des objectifs constitue la premire condition pour la construction du groupe La seconde condition serait de dterminer lobjet du groupe en le situant dans son contexte de travail sources contraintes et travers une dfinition claire de son activit principale Ceci nest toujours pas vident pour un nouveau groupe et est souvent source de malentendus Dans une classification gnrale on peut distinguer entre 6 types de groupes - Les groupes dtudes dobservation danalyses de recherche qui contribuent au dveloppement des connaissances - Les groupes de dcision dorientation de positionnement de direction qui contribuent dterminer une prise de position dcisive - Les groupes de pilotage ils ont pour mission daccompagner un dveloppement selon des voies dfinies et de le conduire bonne fin - Les groupes de production Ils ont quelque chose produire plus ou moins complexe et sont donc attachs lefficacit et la qualit de leur production - Les groupes de conception Ils sont chargs dimaginer formuler reprsenter un projet ou une
Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 101 solution - Les groupes dappropriation Ils sont destins favoriser lintgration dun enjeu par le groupe de faon permettre lengagement de chacun et de tous Cest le cas le plus souvent des groupes de formation dvaluation dvolution etc Dans un mme groupe on peut trouver plusieurs types dactivits mais il est important de dfinir une activit principale sur laquelle le groupe va tre focalise Une fois les objectifs sont dtermins et lobjet est bien cern linitiateurs du groupe se trouve devant la problmatique du choix des membres Choisir les participants est une activit de grande importance dans le processus de formation du groupe quelque soit sa typologie En effet les participants doivent tre dsigns de faon combler tous les besoins du groupe savoir assurer son fonctionnement son volution sa cohsion et la ralisation des objectifs prdfinis Ce ci dit il est important de considrer le groupe comme une combinaison qui va produire une synergie de ses lments lobjectif ne serait pas de chercher les meilleurs lments mais plutt de construire une combinaison optimale pour assurer la performance du groupe On peut classer les besoins dun groupe en cinq catgories - la connaissance de lobjet et de son contexte ressources contraintes - La dfinition des rgles et normes de fonctionnement ainsi que le suivi de leur application une reprsentation de lautorit - La production des ides et des solutions - La reprsentation et le reporting pour le groupe et son environnement - Les relations interpersonnelles entre les membres C Lefficacit du groupe 1-Paramtres influenant la performance Un groupe ne sinstaure quautour dune action accomplir dun projet difier dune tche raliser Ce qui sous-entend une adhsion suffisante de ses membres des valeurs et des rgles communes pour mener bien ce projet Cest pourquoi on considre quun groupe est performant lorsque la finalit est atteinte La performance dun groupe est influence par plusieurs lments interdpendants soit de nature cognitive renvoyant aux perceptions concrtes de lenvironnement du groupe soit de nature affective concernant les phnomnes motionnels qui se dveloppe dans le groupe soit se rapportant la motivation des individus dans le projet commun La cohsion du groupe est certainement le facteur le plus influent sur lefficacit du groupe Elle est fonction de lhomognit du groupe Il est en effet ncessaire quil y ait au sein dun groupe un minimum de similitude des caractristiques une sorte dharmonie des connaissances des ides des points de vue des valeurs et des dsirs communs Le but est de dgager un accord cest ce que lon appelle la validit interne La validit externe exige la